czy w kryzysie potrzebni są liderzy?

Pojawiła się w trakcie epidemii Covid-19, dość nawet popularna ku mojemu zaskoczeniu, opinia, że w czasach tak wyjątkowo trudnych i w oczekiwaniu na czasy jeszcze trudniejsze – potrzebni są liderzy twardzi, głośno oznajmiający swoje pomysły na kryzys, mający swoją władczością niemal hipnotyzować podwładnych. A liderzy słuchający, turkusowi, angażujący – to oni są na inne czasy i teraz się nie sprawdzą. I gdy już wydawało mi się, że moje przekonanie o tym, że umiejętność słuchania ważna jest zawsze, a już na pewno, gdy wzrasta poziom napięcia i lęku – nie pasuje do kryzysu Covid-19, okazało się, że podobnie jak ja myśli jeszcze David Demares, były doradca prezydentów USA i wykładowca przywództwa, strategii i komunikacji w Stanford Graduate School of Business. Uff…

O potrzebie twardego przywództwa organizacyjnego w czasach epidemicznego kryzysu mówią całkiem na co dzień rozsądni ludzie, którzy w zdrowych czasach byli zwolennikami empatycznej komunikacji i angażującego stylu zarządzania. Odruch aby w kryzysie uciekać pod opiekę zdecydowanego, oświeconego autorytetu, który będzie miał jasność co do kierunku i drogi ratowania się – jest dość prosto wytłumaczalny, bo bazuje na doskonale znanym atawiźmie, który aktywizuje się dokładnie w sytuacji zagrożenia, poznawczej niejasności i paraliżującego wzrostu napięcia. Taka emocjonalna ucieczka ku ideałowi silnej władzy jest oczywiście regresją do dziecięcego wyobrażenia o wszechmocnych rodzicach, którzy potrafią ochronić przed każdym niebezpieczeństwem świata. Jest też wejściem w psychologiczną grę zwaną trójkątem dramatycznym, w której „upupionych” przerażającym kryzysem pracowników uratować może tylko szef – zbawiciel. Pomińmy najprostsze pytanie, które odbiera tej konstrukcji logikę, a które brzmi: skąd niby jakikolwiek szef miałby dzisiaj wiedzieć więcej od swoich pracowników o tym, co się wydarzy (o covidowych narracjach, które odsunąć od nas mają poczucie bezradnej niepewności pisałem w tekście deus irae czyli zemsta czarnego łabędzia). Zobaczmy za to, co w kryzysie Covid-19 mogą zrobić liderzy, pozostając wiernymi idei turkusowych organizacji (o których szerzej poczytacie w moim artykule Frederic Laloux „Pracować inaczej”).

Doradca David Demares (za artykułem w Insights by Stanford Business pod tytułem The Crisis Leadership Playbook) mówi: spytaj ludzi czego potrzebują, wysłuchaj ich i wtedy zaangażuj. Nie ma żadnego uzasadnienia, aby w czasach, gdy rośnie lęk i napięcie, gdy przyszłość jest niejasna i niepewna, gdy powszechna staje się narracja o wielkiej globalnej zmianie i obniżeniu jakości życia – przestać słuchać, a za to dużo gadać. Nie ma też powodu, aby mówić więcej niż się wie, po to tylko by sprawić uspokajające wrażenie, że ktoś panuje nad sytuacją. Jest dokładnie odwrotnie. To słuchanie przynosi obniżenie poziomu napięcia i lęku u mówiących. To właśnie dziś szczególnie ważna jest podstawowa reguła turkusowych organizacji czyli uczciwość w nazywaniu rzeczywistości, takiej jak aktualnie rozumieją ją liderzy i jakie plany wobec niej mają. A zatem jeśli w tych czasach zarazy przyszło ci zarządzać ludźmi to:

  1. słuchaj ich bo w ten sposób obniżysz ich poziom lęku i dowiesz się, czego potrzebują
  2. uznaj uczciwie, co wiesz a czego nie wiesz o sytuacji swojej organizacji i jej przyszłości
  3. komunikuj się do bólu szczerze, zachowując przy tym maksimum szacunku do ludzi w swoim zespole.

W zasadzie są to zalecenia jak najbardziej na zdrowe czasy również, ale tego kryzysu jak twierdzi profesor Andrzej Blikle, wielki orędownik idei turkusowego zarządzania (no dobra, jednak ludzi myślących podobnie o empatycznym przywództwie jest więcej) – nie przetrwają organizacje, w których pracownikom się nie ufa, w których pracowników się kontroluje i w których wciąż panuje metoda kija i marchewki. Czy więc w kryzysie potrzebni są liderzy? Tak, ale ci, którzy umieją słuchać.