Poświęcamy pracy znaczną część naszego życia i dzięki niej mamy możliwość realizować potrzeby własne i naszych bliskich. To ważny element naszej codzienności. Potrafimy o niej myśleć z pasją, w twórczym skupieniu, ale też zamartwiając się albo złoszcząc. A czasami po prostu myślimy o niej za dużo. Od paru lat myślenie o pracy i sposobie jej organizowania przybiera formę nowego nurtu, innego paradygmatu. Oto książki, które o tym mówią.
pracować inaczej
Lektura „Pracować inaczej” Frederica Lalouxa, książki, która wprowadziła nowy paradygmat w myśleniu o organizacjach, wyzwoliła we mnie poczucie głębokiej ulgi. Oto ktoś potwierdził i ubrał w ramy to co intuicyjnie wydawało mi się najbardziej skuteczną droga przez ponad 15 lat kierowania organizacjami i ponad 20 lat trenowania zespołów i doradzania w obszarze pracy i zarządzania. A równocześnie wszystkie kawałki trendów i wynalazków ostatnich lat zaczęły do siebie pasować.
Frederic Laloux udowadnia jak w procesie ewolucji świadomości i systemów organizacyjnych na naszych oczach tworzy się nowy byt – organizacja turkusowa. Oparta o samozarządzające się zespoły, z maksymalnie spłaszczoną i uproszczoną strukturą, z procesami komunikacyjnymi i decyzyjnymi ustawionymi od dołu do góry, z managmentem, którego rolą jest wspieranie i udrażnianie. Przykłady tak działających organizacji, które pokazuje Laloux, ale które również można znaleźć w polskiej rzeczywistości – robią piorunujące wrażenie. Robią wrażenie, gdy spojrzy się na nie jako na całość, bo przecież fragmenty tego paradygmatu znamy od dawna.
Znamy coaching, który stanowi podstawowe narzędzie wspierania i rozwoju zespołów i pracowników w turkusowych organizacjach (coaching rozumiany jako pochodna pomocy psychologicznej, a nie zbiór złotych myśli wykrzykiwanych ze sceny przez mówców motywacyjnych). Już dawno temu odkryliśmy, że należy odwrócić, a przynajmniej udrożnić komunikację od dołu struktur organizacyjnych do góry, rozumiejąc, że to ludzie na pierwszej linii frontu najlepiej rozumieją klientów, produkty i problemy z nimi związane, a co więcej często doskonale wiedzą, jak je rozwiązać. Znamy ideę partycypacji, angażowania i oddawania odpowiedzialności za procesy decyzyjne – wszystko to kryje się pod wciąż atrakcyjną nazwą governance. Od jakiegoś czasu modny jest nurt poszukiwania talentów, wiary, że każdy ma coś ciekawego i ważnego do zaoferowania, ale musi się odnaleźć na właściwym dla siebie miejscu. Coraz ciekawiej rozwija się myślenie o organizacjach jako o systemach, które podlegają własnej, odrębnej dynamice. To myślenie jest podstawą metody systemowych ustawień organizacyjnych, o których Laloux wspomina, ale również pomysłom na zastosowanie koncepcji gestalt w organizacjach. Patrzymy coraz bardziej na pracę jako na ważny element naszego życia, który powinien dawać przyjemność z działania i rozwoju, nadawać życiu sens i budować poczucie przynależności do wspólnoty.
To wszystko stanowi zmianę w kierunku humanizowania sfery pracy. Żywy system oparty na relacjach zastępuje techniczne postrzeganie organizacji jako maszyn z trybikami. Na razie idea turkusowych organizacji wywołała więcej rozczarowania niż realnej zmiany w praktyce zarządzania. Ale przecież nie jest to idea łatwa. Od ludzi tworzących turkusowe organizacje wymaga odpowiedzialności, dojrzałości – nie chowania się w skomplikowanych strukturach, nie zasłaniania autorytarnymi odruchami, nie szukania bezpieczeństwa w sztywnych programach i wykonywaniu odgórnych decyzji. Niemniej jednak wszystkie trendy ostatnich lat jednoznacznie wskazują na trop w kierunku turkusowych organizacji. Przyszłość, nawet jeśli póki co migocze na horyzoncie, to jednak migocze turkusowo.
strategia błękitnego oceanu
Strategia błękitnego oceanu, opisana w książce pod tym samym tytułem, będącej zbiorem artykułów autorstwa W. Chan Kim i Renee Mauborgnen z prestiżowej szkoły biznesu INSEAD – jest ważna z kilku powodów. Po pierwsze pokazuje, że bycie innowacyjnym jest świadomym wyborem strategicznym. Po drugie, daje konkretne narzędzia do stworzenia innowacji w biznesie. A po trzecie, wśród nich szczególne miejsce nadaje komunikacji z ludźmi z wnętrza organizacji i z jej otoczenia, bez których zaangażowania proces zmiany nie może się udać.
Błękitny ocean to chyba kwintesencja tego o co chodzi w biznesie, szczególnie tym małym i średnim: przestrzeni i wolności, przyjemności z podróży, twórczej pracy. Zaś w konkretnym myśleniu strategicznym, to obszar rynku, pozbawiony konkurencji, w który wejście z nową wartością dla klientów, przy zachowaniu reżimu niskiego kosztu, pozwala na spokojny rozwój. W przeciwieństwie do czerwonego oceanu, gdzie ostra walka konkurencyjna wymusza przede wszystkim koncentrację na poprawie parametrów produktów i agresywnym, drogim marketingu. Pływając po czerwonym oceanie, orientujemy się głównie na otaczającą nas zewsząd konkurencję i walczymy z nią o kawałek swojej przestrzeni. Na błękitny ocean wypływamy, gdy dostarczymy innowację czyli nową wartość dla klienta, w taki sposób, w jaki nikt mu jej do tej pory nie dostarczał.
W. Chan Kim i Renee Mauborgnen pokazują jak to zrobić, zastrzegając, że innowacja nie dotyczy wyłącznie start-upów, ale może być również wynikiem zmiany w dużej organizacji, która do tej pory biła się na czerwonych oceanach. Pokazują wręcz, że stworzenie innowacji to kwestia punktu wyjścia przy planowaniu strategicznym i odpowiedzi na pytanie, co kształtuje strategię: struktura i analiza konkurencji czy to, co jest wynikiem procesów wewnątrz samej organizacji. A w tym procesie, autorzy strategii błękitnego oceanu podają 4 konkretne działania, które należy podjąć analizując dotychczasowe produkty pod kątem przeniesienia ich w sferę bezkonkurencyjną: co dodać, co odjąć, co zlikwidować a co stworzyć z punktu widzenia klienta. Jednocześnie zastrzegają, że sama innowacja, czyli samo różnicowanie nie wystarczy, konieczna jest również dbałość o koszty. Co również ciekawe, ale i zdroworozsądkowe – nie utożsamiają innowacji z technologią. Sama technologia nie stanowi innowacji, może być jej początkiem, ale również, co autorzy pokazują na przykładach, istnieją wciąż niezwykle atrakcyjne innowacje zupełnie nie wypływające z przełomów technologicznych. Trzy elementy zatem decydują o sukcesie innowacji: wartość dla klienta, zysk dla organizacji, zaangażowanie ludzi.
Wbrew może powyższym słowom, strategia błękitnego oceanu, poza oczywistą warstwą stricte ekonomiczną, w znacznej mierzy dotyka psychologii organizacji i zarządzania. Przede wszystkim tam, gdzie mówi o kluczowym warunku zaangażowania ludzi do przejścia na błękitny ocean, w potrzebie ich rozumienia procesu zmiany, bycia odpowiednio poinformowanym, ale przede wszystkim zaangażowanym. W. Chan Kim i Renee Mauborgnen wskazują również na mentalne pułapki myślenia managerów, które kotwiczą ich w czerwonych oceanach i uniemożliwiają ich organizacjom przepłynięcie na oceany błękitne. Autorzy koncepcji odwołują się również do niezwykle ważnego zjawiska: sprawiedliwego procesu, udowadniając, że samo poczucie bycia zaangażowanym w efekt jest ważniejsze niż jakość tego efektu. To z jednej strony oczywiście prowadzi nas do idei turkusowych organizacji i koncepcji governance, a z drugiej pokazuje, od jak dawna zaawansowane dyskusje na ten temat trwają w amerykańskich ośrodkach przywództwa.
O strategii błękitnego oceanu można powiedzieć, że nie jest przesadnie odkrywcza. Ale warto się z nią zapoznać, bo w niezwykle obrazowy sposób porządkuje podstawowe pojęcia, związane z jakością pracy, rozwojem organizacji i myśleniem strategicznym. Przekłada to na proste pytania i konkretne zachowania. A to już jest ogromna wartość w przypadku strategii.
praca głęboka
Idea slow – czyli wolniej, bardziej świadomie, z większą przyjemnością zanurzania się w szczegółach – od lat staje się ważną opozycją tego co utożsamia zgiełk centrów handlowych, śmieciowe jedzenie i nieustający szum mediów społecznościowych. Slow life, slow food, a nawet slow sex znajdują swoje fundamenty w filozofii, która w dużym uproszczeniu zawiera się w stwierdzeniu, że życie jest tu i teraz, jak i znajduje rozwinięcie w praktycznych narzędziach w postaci popularnego w ostatnich latach mindfulness czyli treningu uważności. Cal Newport w książce „Praca głęboka. Jak odnieść sukces w świecie, w którym ciągle coś nas rozprasza” uzupełnił ten pejzaż o ważny element – pracę głęboką.
Praca głęboka jest przeciwieństwem pracy płytkiej, powierzchownej, opartej głównie na tym, co Newport określa mianem krzątania się, a więc bycia w ruchu, w symulowanej aktywności, która w istocie rzeczy pozbawiona jest większej efektywności i nie przynosi poważnych rezultatów, ale również nie przynosi większej satysfakcji i poczucia sensu. Krzątając się jesteśmy rozproszeni, bez trudu przerzucamy się między zadaniami, zaglądaniem do telefonu, sprawdzaniem poczty, kontrolowaniem mediów społecznościowych i ucinaniem pogawędek ze współpracownikami. Jak udowadnia Newport – wielkie dzieła i wielkie firmy nie powstawały w taki sposób, bo to po prostu niemożliwe. Do osiągania wielkich dzieł potrzebna jest wielka koncentracja. Tym samym upada niezwykle szkodliwy mit o rzekomo ważnej umiejętności jaką miała być wielozadaniowość czyli multitasking. Badania już dawno pokazały, że nic takiego nie istnieje, a podejmowanie wielu zadań równolegle zawsze odbywa się kosztem jakości każdego z nich.
Newport w swojej książce wskazuje, w jaki sposób osiągać stan pracy głębokiej, czyli stan zanurzenia w jednym działaniu, osiągania swoistego flow, porównywalnego ze stanem głebokiej medytacji czy transu, co znowu nasuwa skojarzenia z ideą mindfulness i treningiem uważności, jako narzędziem pomocniczym. Oczywiście podstawową techniką będzie tu również izolowanie bodźców. W ciekawy sposób Newport mówi o uważności, jako o rodzaju mięśnia, który można trenować, ale który również ma zdolność do zanikania, na przykład w strumieniu internetowej sieczki informacyjnej. Obszarem bez wątpienia czekającym jeszcze na rozwinięcie jest kwestia grupowej pracy głębokiej, a więc w jaki sposób osiągać zanurzenie i flow w zespołach zadaniowych.
Idea pracy głębokiej uzupełnia o ważny wymiar zawodowy filozofię życia uważnego i konfrontuje każdego z kluczowym pytaniem: zanurzasz się w swoich zadaniach, żeby osiągnąć pełnię kreatywności w ich realizowaniu, czy też po prostu krzątasz się bez sensu?
antykruchość
Mało kto się tak zgrabnie wpisał w aktualną sytuację związaną z epidemią i towarzyszącym jej kryzysem ekonomicznym jak Nassim Nicholas Taleb. I zrobił to podwójnie wykuwając dwa pojęcia, które mogą nam pomóc zrozumieć to, co się dzieje, ale także usprawnić nasze funkcjonowanie. Również w wymiarze psychologicznym.
Koncepcję czarnego łabędzia największą popularność zrobiła dzięki wybuchowi pandemii Covid-19, chociaż jej autor pojawienie się wirusa bynajmniej nie uważa za czarnego łabędzia. A teraz parę słów o drugim, znacznie bardziej autorskim, pojęciu Taleba – antykruchości, opisanym w nienowej już książce „Antykruchość. Jak żyć w świecie, którego nie rozumiemy”.
Antykruchość definiuje Taleb jako drugi biegun kruchości, ale tworzy dla niego to specjalne słowo, aby pokazać, że nie chodzi mu tylko o większą odporność i wytrzymałość, ale zjawisko, w którym wstrząsy i zagrożenia powodują wzmocnienie. Dla zobrazowania: szklanka jest krucha, ponieważ zrzucona na podłogę ulega rozbiciu. Ale szklanka byłaby antykrucha, gdyby zrzucona na podłogę stała się jeszcze mocniejsza. A zatem dążenie do antykruchości to poddawania się, ekspozycja na małe dawki zagrożenia aby w ten sposób wzmacniać się. Antykruchość jest rozwojowa, powoduje wzmocnienie, buduje odporność. Antykruchość to wychodzenie naprzeciw nieprzewidywalność i zmienności świata. Jeżeli jesteś antykruchy, mówi Taleb, nie musisz się obawiać czarnych łabędzi czyli niespodziewanych, nie dających się przewidzieć wydarzeń o dużej szkodliwości.
Jak to zrobić? Trenując antykruchość – wystawiając się na ryzykowne sytuacje o niewielkiej szkodliwości, dywersyfikując i budując sobie pole wyboru kilku opcji, otwierając się na losowość i nieprzewidywalność, odrzucając to co zbędne i niepotrzebne. To jak trening mięśni – znowu odwołując się do metafory – wykonywany regularnie jest wysiłkiem, ale dzięki niemu mięśnie się rozwijają, a bez niego zanikają.
Ma to oczywiście również wymiar psychologiczny. Ekspozycja na niewielki stres, na krytyczne oceny, na sytuacje o pewnej trudności psychologicznej buduje w nas odporność na płynące z nich zagrożenia emocjonalne. Nie da się wytrenować zachowań społecznych, nie wchodząc w sytuacje i doświadczenia kontaktu z ludźmi. A z drugiej strony izolacja od kontaktów społecznych wzbudza niechęć do ich podejmowania na zasadzie zamkniętego koła.
Książka Taleba to esej o myśleniu krytycznym, socjologii nauki, filozofii życia autora. Nieco przegadana, trochę za długa, momentami zabawnie narcystyczna. Niemniej jednak ogólna koncepcja Taleba, który mówi „dajmy sobie spokój z pięcioletnimi strategiami, świat jest nieprzewidywalny, nauczmy się korzystać z tej nieprzewidywalności” – wydaje się mieć spory sens, szczególnie teraz.