psychodynamiczna teoria organizacji

To, co związane z rozwojem zawodowym, obszarem pracy, a przede wszystkim rozumieniem tego w jaki sposób funkcjonują organizacje i w jaki sposób my funkcjonujemy w organizacjach – przechodzi w ostatnim czasie głęboką, nieomal rewolucyjną zmianę. Zmiana ta polega bardziej na przesuwaniu ciężaru pojęć ku bardziej humanistycznemu rozumieniu organizacji, bowiem narzędzia do opisywania i zarządzania tym nowym podejściem zostały już dawno stworzone. Psychologia rozwijała je w obszarze klinicznym, związanym z leczeniem sfery emocjonalnej. Dzisiaj owoce tej pracy można ponownie zastosować do teorii organizacji i zarządzania, zgodnie z freudowską maksymą, że zdrowie psychiczne to zdolność do miłości i do pracy. Dzisiaj miłość i praca mogą się spotkać w tym samym gabinecie psychologicznym.

Jeśli podobnie jak ja (i wielu, wielu innych ludzi, ponieważ to bodaj najpopularniejszy podręcznik do psychologii, a już na pewno najlepsza książka, od której poznawanie psychologii warto zacząć) swoją podróż z psychologią rozpocząłeś od książki Eliota Aronsona „Człowiek istota społeczna”, to być może twoje zainteresowanie (moje tak) zwróciła idea opisanych tam T-Group, czyli grup treningowych, których historia sięga  roku 1944, gdy amerykański psycholog niemieckiego pochodzenia Kurt Lewin założył na MIT Research Centre for Group Dynamics. Grupy T były laboratoriami do szkolenia psychologów, managerów i wszystkich tych, którzy potrzebowali rozumieć dynamikę grupową i trenować swoje umiejętności interpersonalne. Niemal w tym samym czasie wybitny angielski psychoanalityk Wilfred Bion robił bardzo podobne rzeczy w podlondyńskim Tavistock Institute, z tym, że on wartość i tajniki funkcjonowania grupy odkrywał, lecząc traumy weteranów II Wojny Światowej, a doświadczenia te zostały następnie wykorzystane w doradztwie dla wielu europejskich korporacji. W 1969 roku idea ta zawitała do Polski, a Jerzy Mellibruda ukuł nazwę „trening interpersonalny”. 

Nie piszę tu o tym tylko i wyłącznie dla akademickiej przyjemności stworzenia historycznego tła, ale żeby pokazać, jak idee, które dzisiaj są kluczowymi punktami odniesienia w dyskursie psychologii zarządzania, jak na przykład turkusowe organizacje czy strategia błękitnego oceanu, sięgają swoimi korzeniami wydarzeń sprzed dekad i jak wiedza ta przez te dekady ewoluowała, również w świadomości społecznej oraz jak to, co dzisiaj jest w centrum teorii organizacji i zarządzania, w gruncie rzeczy wywodzi się z prac i odkryć praojców psychologii klinicznej. Obie instytucje, w których dokonywały się te pionierskie wglądy istnieją zresztą do dzisiaj (linki do ich stron, podobnie jak inne ważne odniesienia, czytelnik znajdzie na końcu artykułu), a dynamika grupowa lub używając terminologii, która bardziej zadomowiła się w Polsce – proces grupowy są podstawą dla rozumienia organizacji i jednym z trzech klinicznych filarów, na których stoi psychodynamiczna teoria organizacji.

Nie ma tu oczywiście miejsca, aby szczegółowo opisać proces grupowy. Każdy, kto choć trochę zajmuje się grupami zna to dzisiaj już bardzo popularne pojęcie, zdefiniowane w wielu książkach i będące przedmiotem wielu szkoleń, ze szczególnym uwzględnieniem szkół trenerskich. Dla osób zainteresowanych teorią umieściłem istotną pozycję na ten temat w bibliografii, natomiast wszystkim, którzy są praktykami pracy z grupami polecam doświadczenie udziału w treningu interpersonalnym – obok wielu osobistych korzyści, które niesie ta forma, to najskuteczniejszy sposób, żeby procesu grupowego doświadczyć w całej jego gamie, zrozumieć jego mechanikę i przede wszystkim rozwinąć własny potencjał relacyjny.

Dynamika grup, odkryta i opisana przez Kurta Lewina oraz w nieco inny sposób przez Wilfreda Biona, pokazuje dwie bardzo ważne rzeczy. Po pierwsze grupy mogą pełnić trzy niezwykłe funkcje: leczyć, uczyć i budować. Z prac obu psychologów najsilniej rozwinął się ruch terapii grupowej, w rozmaitych orientacjach psychoterapeutycznych, pod rozmaitymi odmianami pojęcia socjoterapia, aż po kontynuatorów T-group i trenerów treningu interpersonalnego i terapeutycznego. A wszystko to dlatego, że podstawowym odkryciem Lewina i Biona jest to, że w grupach jest ogromna moc leczenia, płynąca z otwartego kontaktu, z informacji zwrotnych, z dzielenia się doświadczeniem, z przestrzeni do swobodnego przeżywania emocji, mentalizowania uczuć i eksperymentowania z nowymi doświadczeniami interpersonalnymi. Wszystko to przy zapewnieniu odpowiednich ram przez właściwie wyszkolonego trenera daje potężną siłę leczącą, ale również stwarza niebywałą przestrzeń do efektywnego uczenia się (z pewnego punktu widzenia jedno i drugie jest oczywiście tożsame). Stąd już sama formuła T-group czy treningu interpersonalnego ma charakter nie tylko terapeutyczny, ale może mieć również cele rozwojowe (często zresztą dzieje się to równolegle, czego sam doświadczałem prowadząc przez ponad piętnaście lat rozwojowe grupy dla młodzieżowych liderów i treningi interpersonalne dla dorosłych). I z tego wyewoluowały szkolenia, warsztaty i treningi, jakie znamy dzisiaj w obszarze edukacji pozaformalnej, szkoleń biznesowych, rozwoju osobistego, etc. Trzecią supermocą grup jest ich zdolność do budowania, tworzenia i osiągania celów. Z jednej strony nie jest to wyjątkowo odkrywcza konkluzja, jeśli pomyśleć, że zdolność do organizacji w zespoły nie połączone więzami krwi jest tym, co stanowi o podstawach naszej cywilizacji, z drugiej zaś strony zasługą Biona i Lewina było zauważenie, że odpowiednio pokierowane grupy, czyli te, które przechodzą przez poszczególne etapy procesu grupowego, wchodzą w wyjątkowy punkt w swojej dynamice, umożliwiający bardzo sprawną komunikację, wysoką koncentrację na celu i skuteczne wykorzystanie wszystkich zasobów grupy dla jego osiągnięcia. Operując pojęciami bionowskimi: grupa, która nie walczy i nie ucieka, ale uczy się radzić sobie z tymi impulsami osiąga stan wysokiej spójności i wyzwala efekty synergii. A to prowadzi nas ku drugiej ważnej konsekwencji odkryć obu psychologów – grupa jest czymś więcej niż zwykłą sumą jednostek. Jest systemem. 

Rozumienie organizacji jako systemów zdominowało teorię organizacji od lat 60. XX wieku  (aczkolwiek podstawy ogólnej teorii systemów stworzył już w 1928 roku Ludwig von Bertalanffy, austriacki biolog i filozof) i chociaż współcześnie używa się pojęcia „sieci” do rozumienia i opisywania zjawisk organizacyjnych, to jednak myślenie systemowe wciąż tkwi u podstaw tego, w jaki sposób patrzymy na organizacje. Znaczący udział w rozbudowaniu wiedzy o systemach miała psychologia systemowa, która za punkt wyjścia przyjęła rodzinę jako pierwszy i najważniejszy system, w którym się rodzimy, socjalizujemy i rozwijamy emocjonalnie. Niemniej jednak odkrycia psychologii systemowej mają charakter uniwersalny dla wszystkich systemów. Jak to więc jest patrzeć na organizację jako na system?

Działając w sferze zawodowej, nigdy nie działamy sami. Zawsze pozostajemy w relacjach: ze współpracownikami, przełożonymi, podwładnymi, partnerami, klientami, dostawcami, doradcami, itd, itd. Ale również pozostają ze sobą w relacjach zespoły, działy, organizacje, które z kolei są w relacjach ze swoim otoczeniem. Relacje łączące obiekty to właśnie system. Żeby relacje tworzyły system muszą być trwałe. System ma swoje granice, które go oddzielają od innych systemów. Obowiązują w nim określone zasady, reguły – nie wszystkie są jawne, niektóre są znane tylko nielicznym, a niektóre oddziaływują na głębokich, ukrytych poziomach (o tym za chwilę). Uczestnicy systemu występują w rolach, które są względem siebie hierarchiczne i każdej roli przypisane są uprawnienia, często związane z poziomem władzy i wiedzy.  

Jacob Stam w książce „Ustawienia systemowe w biznesie i organizacjach” ujmuje to tak: „System jako całość ma inne cechy niż zwykła suma jego części. Można go postrzegać jako żywy organizm. System organizacji zawsze ma własne dynamiki. Są one czymś innym niż dynamiki ludzi, będących częścią tego systemu. Kiedy mówię „rodzaje dynamik” mam na myśli to, co dzieje się miedzy różnymi elementami systemu i relacje łączące te elementy. Te rodzaje dynamik bezpośrednio wpływają na zachowania i uczucia ludzi, którzy są w systemie. (…) Organizacja to system, w którym wymieniają się osoby na pozycjach i posiadają tam pewien zakres wolności do kształtowania tej pozycji, ale głębsze dynamiki w całym systemie pozostają trwałe i podlegają osobnym procesom zmiany.”

Systemy pozostają w nieustającym ruchu, w ciągłej dynamice, w permanentnej zmianie.  Każdy, kto ma doświadczenie prowadzenia organizacji wie, że pojęcie zmiany jest najbardziej permanentną kategorią z tym związaną. Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana – mawiał pewien filozof z Efezu. Może ona mieć różne tempo, różne kierunki i różne konsekwencje. Implikuje to niezwykle ważną kwestię, którą każdy menadżer mieć powinien na uwadze, to znaczy relacje między starym a nowym, tym co odchodzi, a tym, co pojawia się na jego miejsce. 

Organizacje jako pojedyncze systemy pozostają również w relacjach z innymi organizacjami – systemami w swoim otoczeniu, tworząc wspólnie większe systemy na poziomie makro. Stąd zmiana może zarówno przychodzić z wnętrza organizacji, jak i z jej otoczenia. Wiąże się zazwyczaj ze zmianą struktury potrzeb, na rzecz realizacji których do tej pory działała organizacja i wymaga dostosowania się do nowych warunków (tę strukturę potrzeb gestalt nazywa podstawowym procesem). Trwają te organizacje, które potrafią twórczo adaptować się w obliczu zmian.

Praktyka pracy psychologicznej z systemami zaowocowała odkryciem praw systemowych, których działanie sprawia, że jedne systemy rozwijają się, zapewniając swoim uczestnikom realizację ich celów, a drugie ulegają deprywacji i rozpadowi. Oto kilka owych reguł systemowych, zaprezentowane w sposób bardzo uproszczony i skrótowy (ich praktyczne oddziaływanie można zobaczyć w trakcie warsztatu zdrowych organizacji). 

Systemy lubią porządek. A więc lubią szacunek dla hierachii, przestrzeganie kolejności spraw, rozróżnianie stopnia ważności, podążanie w wybranym kierunku, jasność decyzji, przejrzystość uprawnień, czytelność zasad, granic, granic, granic. System może w różnym stopniu być uporządkowany w różnych okresach swojego istnienia. Dla jego rozwoju ważne jest jednak, czy aktualnie podąża w stronę harmonii czy ku chaosowi.  Ta zasada przekłada się też na praktykę zarządzania: podstawą dobrego zarządzania jest umiejętność dbania o porządek. Ten porządek jest wielowymiarowy w aktywności menadżera: dotyczy budowania relacji i dbania w nich o granice, podejmowanych zadań zgodnie z wyznaczonymi priorytetami, zgodności tych zadań z przewodnią strategią, rozumienia zależności systemowych. Łatwo więc zauważyć, że częścią tego porządku jest umiejętność tworzenia odpowiednich nawyków i umieszczania swojej uwagi na odpowiednich obiektach, ale podstawę stanowi posiadanie uporządkowanego obrazu tych wszystkich elementów w głowie. Wrócimy do tego.

Systemy są przestrzenią wymiany. Z jednej strony ci, którzy do organizacji przynależą zasilają je swoją pracą, kompetencjami, pomysłami, a z drugiej otrzymują ważne dla siebie rzeczy. Z punktu widzenia istnienia systemu kluczowe jest tu zachowanie równowagi. Brak równowagi w dawaniu i braniu jest dla każdego systemu w dłuższej perspektywie zabójczy. To co przede wszystkim oferują organizacje to pieniądze. Są one z pewnością istotnym i podstawowym elementem budowania zrównoważonej wymiany, ale nie jedynym i często wcale nie najważniejszym. Obok bowiem pieniędzy mamy doświadczenie, możliwość rozwoju i uczenia się, komfort i wygodę, bezpieczeństwo, relacje, dobre samopoczucie, dumę i docenienie, gadżety i bonusy, atrakcyjne nagrody i premie, poczucie misji i spełnienia, wartość angażowania się w ważne rzeczy i uczestniczenia w centrum wydarzeń – całą gamę motywatorów, a w gruncie rzeczy elementów wymiany, jaka dokonuje się między organizacją a jej uczestnikami. Na różnych etapach życia różnych rzeczy potrzebujemy od swojej pracy. Istotnym elementem tej równowagi jest również czas. Otóż ważne, aby owa równowaga w dawaniu i braniu zachodziła, ale niekoniecznie musi się to odbywać natychmiast lub też w przedziale tygodnia czy miesiąca. Są wszak okresy, projekty czy cykle pracy, gdy angażujemy się bardziej, wkładamy więcej energii, poświęcamy więcej swoich zasobów. Dobrze, gdy poświęcenie owo przynosi premię, nagrodę, bonus – zwrot z inwestycji lub wyrównuje się okresami zmniejszonego zapotrzebowania na energię, które można wykorzystać na regenerację. Na koniec wspomnę jeszcze, że szczególną trudność kwestia dawania i brania sprawia wszędzie tam, gdzie wkład i potrzeby są trudne do oszacowania – między współwłaścicielami i partnerami, szczególnie w początkach działalności, w organizacjach i miejscach, gdzie praca nie jest odpłatna, ale oparta na wolontaryjnym zaangażowaniu, w momentach dla organizacji krytycznych, gdzie potrzebni są bohaterowie oraz wszędzie tam, gdzie reguły są niejasne, a podział ról nieczytelny.

Każdy, kto jest częścią grupy, organizacji, zespołu – żeby nie powiedzieć systemu – ma prawo korzystać z prawa do przynależności, to znaczy być traktowany przez innych jako część całości, korzystać z praw dostępnych dla wszystkich, na przykład w obszarze komunikacji. Odmówienie tego prawa, przesuwanie negatywnych wybrańców na margines grupy narusza bezpieczeństwo tego systemu na bardzo podstawowym poziomie. Po pierwsze wzbudza w pozostałych członkach grupy lęk i niepokój, za którym stoi myśl: przecież mnie też może spotkać taki los, skoro w tym zespole można odnosić się do ludzi bez szacunku, zachować nieprzyzwoicie, to do mnie też można. Po drugie odrzuceni przeważnie znajdują swoich obrońców, ludzi, którzy stają za nimi, współczują. Nawet jeśli ta empatia nie przenosi się na poziom otwartych zachowań i bezpośrednich konfrontacji, to w systemie powstają podziały, często bardzo trwałe, nierzadko przenoszące się na kolejne osoby przychodzące do organizacji. To rodzaj systemowego uwikłania, gdy ktoś został skrzywdzony i kolejne grupy przeżywają i nieświadomie odtwarzają ten konflikt, dążąc do wyrównania. Ale jest też druga strona przynależności, związana z obowiązkami wobec systemu, z lojalnością, z działaniem na rzecz jego rozwoju i przetrwania, z rzetelnym wywiązywaniem się ze swoich zadań. Ci którzy pozostają w zgodzie ze swoimi obowiązkami wobec organizacji, mają prawo oczekiwać, że system się nimi zaopiekuje. Kiedy dochodzi do naruszenia zasady przynależności – zarówno po stronie prawa do niej, jak i niewywiązywania się z wynikających z niej obowiązków – szczególna odpowiedzialność spoczywa na liderach. To przeważnie ich zachowanie modeluje kwestie wyrażania szacunku, dochowania równości, ale również od ich działań zależy, w jaki sposób zostanie rozwiązany w systemie kryzys wokół osoby, która przesuwa się w kierunku marginesu systemu, przyjmując na przykład rolę kozła ofiarnego lub stawia się poza nim, uzurpując sobie nadzwyczajną pozycję. Odpowiednia interwencja lidera może taką osobę przywrócić na właściwe dla niej miejsce lub doprowadzić do odejścia z szacunkiem, które nie pozostawi blizny w historii organizacji. Na końcu warto wspomnieć o sytuacjach niejasnych, czyli osobach pozostających na pograniczu systemu, tych którzy funkcjonują w dwóch lub wielu systemach równocześnie, współpracownikach, zatrudnionych na część etatu, etc. Dotyczy ich prawo przynależności w stopniu równym zaangażowaniu w rozwój organizacji, natomiast sama organizacja musi być konsekwentna w dbaniu o trwałość swoich granic – jeśli dopuszcza osoby pozostające na pograniczu kilku organizacji, musi znaleźć dla nich odpowiednie miejsce w swoim porządku przynależności. 

Mamy w życiu do czynienia z dwoma podstawowymi systemami: systemem rodzinnym i systemem pracy. Najważniejsza różnica między nimi jest taka, że z tego drugiego możemy się wypisać, możemy go zmienić na inny. Pozostają one ze sobą oczywiście w pewnej zależności. To, co nas spotkało w systemie rodzinnym staje się pierwotnym kodem,  matrycą naszego życiowego doświadczenia, skąd emanuje w każde tu i teraz naszego aktualnego przeżywania świata i siebie, a zatem również odtwarza się w systemie organizacyjnym. W dużym uproszczeniu możemy przyjąć, że jeśli na naszej matrycy doświadczania relacji i emocji mamy zapisy ze zdrowego systemu, to będziemy też dążyć do życia i pracowania w zdrowym systemie. Wyraża się to w maksymie, że zdrowi ludzie pracują w zdrowych organizacjach. Jeżeli natomiast przywykliśmy do relacji, które są przemocowe, generują dużo napięć i są przesycone lękiem – zapewne również nasze wybory zawodowe będą nas kierowały w kierunku miejsc, gdzie takie skrypty się realizują. Najlepiej zależność tę widać w praktyce klinicznej, gdy w miarę postępowania zdrowienia w procesie psychoterapii pacjenci wchodzą w zdrowsze relacje zawodowe lub w ogóle zmieniają miejsca pracy na emocjonalnie lżejsze dla siebie. 

Pisze o tym Kets de Vries (za Eriksonem), psychoanalityk, który swój trening psychoanalityczny stosuje do pomagania liderom i organizacjom: „Wielu uczonych, pod wpływem wkładu Freuda, zastosowało aspekty paradygmatu psychodynamicznego w miejscu pracy, twierdząc, że wewnętrzny świat przywódcy – jego doświadczenia z wczesnego dzieciństwa oraz związane z nimi nadzieje, lęki i pragnienia – mają ogromny wpływ na poziomie systemowym w organizacjach i nie należy ich ignorować.” A zatem neurotyczni / paranoiczni / depresyjni / schizoidalni liderzy tworzą neurotyczne / paranoiczne / depresyjne / schizoidalne organizacje, a wtedy w nich najlepiej odnajdują się neurotyczni / paranoiczni / depresyjni / schizoidalni pracownicy. 

Rozróżniając między systemem rodzinnym a zawodowym możemy również łatwo dokonać rozróżnienia między psychoterapią, której interwencje będą dotyczyły matrycy doświadczeń pierwotnych, pochodzących z systemu rodzinnego a coachingiem, jako sposobem na lepsze rozumienie swoich wyborów zawodowych i poruszanie się w systemie organizacyjnym. Zapewne jednak mój bystry Czytelnik zaoponuje w tym miejscu, nawiązując do tego, co napisałem przed chwilą, że jedno przecież wynika z drugiego. A zatem czyż nie jest lepiej po prostu od razu zajmować się w procesie psychoterapii zmianami na emocjonalnej matrycy? Aby jednak uzasadnić sens interwencji psychologicznych wyłącznie w systemie organizacyjnym musimy zrozumieć trzeci filar teorii organizacji – psychodynamiczne podejście do organizacji.

Podsumujmy. Myślenie o organizacjach zaczyna się od wiedzy o dynamice grup, które są podstawową formą społecznego zorganizowania człowieka, bez których nie ma mowy o rozwoju, zarówno gatunkowym jak i indywidualnym. Z grup wyewoluowały wspólnoty, społeczności i organizacje, czyli grupy jako proste systemy stały się częścią większych  i bardziej trwałych systemów, aż do poziomu makro. Wiedza o organizacjach to wiedza o grupach, ich dynamice i procesie rozwoju. Grupy mają potencjał leczenia ran mentalnych, uczenia się i rozwoju, a także realizowania zadań i osiągania celów. W zinstytucjonalizowanych grupach dynamika wewnętrzna kształtuje je w miarę upływu czasu w postać systemów – im dłużej działa grupa, tym bardziej system staje się trwalszy, sztywniejszy, a to znaczy mniej zależny od indywidualnego działania pojedynczych osób i ich indywidualnego wkładu. A jednak wciąż każdy system składa się z tworzących go ludzi, którzy jak wiemy w organizacjach wymieniają się na pozycjach systemowych –  jedni odchodzą, drudzy przychodzą na ich miejsce. Jak więc to się dzieje, że utrwalone to, <co jest czymś więcej niż sumą jednostek>, powtarza się mimo fluktuacji w grupie i zmiany osób na pozycjach systemowych? W jaki sposób dynamika systemu łączy się z indywidualną matrycą psychologiczną jego uczestników? Jak to co, systemowe osadza się w tym co indywidualne? A więc w jaki sposób stajemy się częścią organizacji, zarówno w jej świadomej części, jak i odgrywając rolę w nieświadomych procesach? Oto odpowiedzi.

Podstawowym założeniem psychologii systemowej jest to, że podlegamy oddziaływaniu systemów, w których funkcjonujemy poprzez ich uwewnętrznianie. Ładnie oddaje to stwierdzenie, że nie tyle mamy rodzinę, ile jesteśmy swoją rodziną (jak mówi nauczyciel psychoterapii Jacek Rydlewski, z którego książki „Ścieżki miłości” dowiecie się więcej o… no właśnie o miłości, ale też o tym, jak rodzinna dynamika systemowa zapisuje się na naszych indywidualnych psychologicznych matrycach i jak potem emanuje w nasze dorosłe relacje – polecam). W tym wyraża się pojęcie matrycy doświadczeń emocjonalnych i relacyjnych, na której tam i wtedy zapisały się pierwotne doświadczenia, emocje i relacje i z której następnie emanują i przetwarzają na swoje podobieństwo to, czego doświadczamy w tu i teraz. Parafrazując inżyniera Mamonia można powiedzieć, że lubimy tylko te rodzaje relacji, które już znamy. Nawet jeśli nie zawsze są one do końca dla nas dobre. Dotyczy to również naszego życia zawodowego i organizacji, w których pracujemy. A zatem po pierwsze znajdujemy systemy podobne do naszego systemu pierwotnego, a po drugie uwewnętrzniamy je, przeżywając w osobistym, mentalnym teatrze, wypełnionym postaciami z imaginarium tego systemu (te reprezentacje mają oczywiście wiele wspólnego, szczególnie na początku, z reprezentacjami z naszego pierwotnego systemu, szczególnie te znaczące dla nas; w ten sposób na przykład odtwarzamy lęk przed szefem, jak lęk przed rodzicem, oczekiwania firmy jak oczekiwania, o których zawsze myśleliśmy, że mieli wobec nas rodzice, rywalizację z rodzeństwem, ale także pewne figury emocjonalne, na przykład kryzysu, zagrożenia, niekompetencji, etc). Każdy element, każdą postać, która znajduje się w systemie organizacji, uwewnętrzniamy w procesie mentalizacji, budując w umyśle jej reprezentację na mentalnej mapie. W ten sposób to, czym jest grupa staje się naszą wewnętrzną rzeczywistością, a nasz sposób przeżywania i reagowania na to przeżywanie jest zwrotnie naszym udziałem w dynamice grupowej (co oczywiście ją wzmacnia, jeśli na przykład projektujemy swoje rywalizacyjne uczucia na współpracowników, to oni podejmują tę rywalizację, bądź też zaczynają się nas obawiać, bądź zwiększają dystans, itd, co znowu rezonuje w naszych odczuciach). Zatem nie tylko pracujemy w organizacjach, ale przede wszystkim przeżywamy organizacje. I to właśnie oznacza, że organizacje są systemami psychodynamicznymi. A to zaś implikuje fakt, że najlepsze do pracy z organizacjami są narzędzia, które wyrastają z psychoanalizy. Oddajmy głos innym, którzy również zgłębiają psychodynamiczne podejście do organizacji. 

Simon Western, dyrektor generalny i założyciel The Eco-Leadership Institute, dyrektor generalny Analytic-Network Coaching, były prezes ISPSO: „Psychoanaliza to nie tylko badanie czy kliniczne leczenie indywidualnej psychiki, ma ona znacznie szersze zastosowanie w grupach i organizacjach i rozumieniu innych zjawisk społecznych.”

Jak pisze Iwona Sołtysińska: „Jednym z możliwych pozaklinicznych zastosowań podejścia psychoanalitycznego jest użycie go do rozumienia grup i organizacji, w literaturze przedmiotu nazwane właśnie paradygmatem systemowo-psychodynamicznym. W takim kontekście nie chodzi o leczenie zaburzeń, ale o głębsze rozumienie tego co się dzieje, owocujące bardziej adekwatnymi sposobami działania, zarówno na poziomie indywidualnym jak i organizacyjnym. Życie organizacji jest złożone, łatwo wymyka się przewidywaniom i interwencjom. Jeśli wzbogacimy rozumienie sytuacji o zjawiska, które występują, ale zwykle pozostają niedostępne naszej świadomości, będziemy dysponować dokładniejszą „mapą rzeczywistości“, a tym samym myśleć i reagować precyzyjniej i bardziej adekwatnie. Lepsze rozumienie dynamiki indywidualnej i dynamiki grup pozwala lepiej rozumieć złożony system, jakim jest organizacja. Wgląd oparty na podejściu psychodynamicznym dotyka zjawisk prawdziwie ludzkich, ukazując ich związek z działaniem ludzi w systemach, grupach i organizacjach.”

Adela Barabasz w „Patrząc głębiej – psychoanalityczne spojrzenie na organizację”: „Bez wątpienia psychoanalityczne podejście do organizacji jest w opozycji do podejścia klasycznego, które traktuje organizację jako obiekt racjonalnie uporządkowany, odpowiednio ustrukturalizowany, jako przestrzeń wolną od emocji, w której właściwe decyzje są podejmowane przez właściwe osoby, we właściwym czasie, a ludzie zachowują się w rozsądny i przewidywalny sposób.”

Kets de Vries: „Wykorzystując głębsze życzenia i fantazje menedżerów oraz pokazując, jak te fantazje wpływają na zachowanie w świecie pracy, paradygmat ten oferuje praktyczny sposób odkrywania, jak naprawdę funkcjonują przywódcy i organizacje. Za każdym ludzkim czynem kryje się uzasadnienie – logiczne wyjaśnienie – nawet w przypadku działań, które wydają się irracjonalne. Z tego punktu widzenia wynika, że ​​każde zachowanie ma wyjaśnienie. Ponieważ takie wyjaśnienie może być nieuchwytne – nierozerwalnie splecione z nieświadomymi potrzebami i pragnieniami – należy wykonać „pracę detektywistyczną”, aby wydobyć wskazówki leżące u podstaw kłopotliwych zachowań. Nawet najbardziej „racjonalni” ludzie mają martwe punkty, a nawet „najlepsi” ludzie mają ciemną stronę – stronę, której nie znają i nie chcą znać. Podejście psychodynamiczne uwzględnia następujące przesłanki: często istnieje logiczne wyjaśnienie zachowania, nawet jeśli zachowanie wydaje się dziwne lub przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. Na nasze zachowanie mogą mieć wpływ nasze przeszłe doświadczenia i ludzie, których znaliśmy. Emocje często wpływają na nasze zachowanie i decyzje, które podejmujemy, nawet jeśli nie zawsze zdajemy sobie z tego sprawę. Nawet najbardziej „racjonalni” ludzie mają martwe punkty, a „najlepsi” ludzie mają ciemną stronę. Zmiana jest bardzo trudna, jeśli nie bierze się pod uwagę kontekstu (systemu). Zmiana wymaga czasu.”

Te ślepe plamki są obecne wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z relacjami, to rozmaite wyuczone mechanizmy obronne, które blokują nam przeżywanie, żeby uchronić nas przed przeżywaniem tych emocji, które na pewnym etapie rozwoju okazały się zbyt trudne do świadomego ich przeżycia. Zasada ta odnosi się również do organizacji, konstytuując tym samym w systemach organizacyjnych obszar wypartego, nieświadomego, obszar cienia. 

Koncepcja patrzenia na organizację i na pracowników poprzez kwestie potrzeb i emocji funkcjonuje od lat 50. w przestrzeni specjalistów zajmujących się psychologią pracy i organizacji, natomiast dopiero niedawno zaczęły się wzmacniać w mainstreamie teorii organizacji i zarządzania podejścia psychoanalityczne jako nowy paradygmat. W tym kontekście Wilfred Bion i jego koncepcje nieświadomych dynamik grupowych były pionierskie dla systemowego rozumienia organizacji. International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations pisze: „Dziś raczej używamy szerszych terminów psychodynamika i socjodynamika, aby wskazać mnogość myślicieli, którzy wnieśli swój wkład w tę dziedzinę pracy i nauki. Współczesne badania neuronaukowe i neuropsychoanalityczne opierają się na tym pozornie intuicyjnym i obserwacyjnym podejściu, badając, jak różne obszary mózgu działają, wchodzą w interakcje i reagują.” Nie jest to metodologia szczególnie popularna jeszcze w Polsce, gdzie coaching opiera się głównie na metodach poznawczych, a tym samym koncentruje się na tym, co świadome i obecne oraz tym, w jaki sposób można lepiej tego używać w obszarze rozwoju zawodowego. Niemniej doświadczenie kliniczne pokazuje, że bazowanie wyłącznie na dostępnych zasobach, unikając spoglądania w kierunku tego, co zaprzeczone i nieświadome – ma bardzo ograniczone możliwości. Oczywiście praca z nieświadomością wymaga znacznie poważniejszego, głębszego i dłuższego treningu niż zapewniają to podstawowe szkolenia coachingowe. I stąd właśnie pochodzi pomysł na połączenie narzędzi klinicznych z pracą z organizacjami. Nie bez przyczyny psychoterapia i teoria organizacji narodziły się przy tym samym źródle i wielokrotnie doradcy organizacyjni do tego źródła wracali po kolejne narzędzia i po mądrość psychologii klinicznej. Kompetencje psychoanalityczne mogą być pomocne dla przedsiębiorców, managerów i specjalistów właśnie w tym, żeby pomóc im skonfrontować się z tym, co w ich systemach organizacyjnych pogrążone jest w obszarze cienia, co jest emocjonalnie trudne, czego unikają, albo wręcz tego, co jest niedostępne i zaprzeczone, a jak wiadomo – takie figury psychologiczne oddziaływują najsilniej, ponieważ są całkowicie poza obszarem kontroli i ujawniają się w najmniej oczekiwanym momencie i w wyjątkowo zaskakujący sposób. A więc psychodynamiczna koncepcja organizacji to metoda rozumienia nieświadomych procesów organizacyjnych. Dotrzeć do nich można poprzez mentalną mapę. Jeśli chcemy zrozumieć organizację to musimy dotrzeć do treści wypartych, często zaszytych w powtarzających się schematach, zachowaniach z pozoru nieracjonalnych, motywach o niezrozumiałej symbolice, działaniach szkodliwych, nawracających kryzysach, w fantazjach, utajonych pragnieniach, zasłoniętych uczuciach. Treści te, zawarte w umyśle każdego członka organizacji, tworzą wewnętrzny świat, który wyznacza zachowania w świecie zewnętrznym. I uświadomienie sobie tych treści, uczuć, schematów jest punktem wyjścia do zmiany. Bowiem zgodnie z podstawowym założeniem psychologii – zmiana przychodzi wtedy, kiedy zaczynamy rozumieć jak jest naprawdę, kiedy odkrywamy psychologiczną prawdę. A z kolei systemowa zasada zmiany głosi, że kiedy jeden element systemu zmienia się, zmienia się cały system. Oczywiście siła tej zmiany jest proporcjonalna do pozycji tego elementu w systemie. Niemniej jednak jest to odpowiedź na to, czy warto zajmować się zmianą w systemach organizacyjnych. Szczególnie dotyczy to tych, którzy systemami zarządzają lub mają znaczący udział we władzy oraz osób, które zachowują w swojej pracy dużą niezależność, czyli ekspertów, przedsiębiorców, freelancerów. 

Nie mógłbym w tym miejscu oczywiście pominąć tego, co stanowi moje korzenie treningu klinicznego, czyli podejścia Gestalt. Gestalt wyrósł na pniu psychoanalizy, a jego fenomenologiczny fundament doskonale przypasował do teorii organizacji i zarządzania pod nazwą gestalt w organizacjach. Początki tej koncepcji sięgają lat 50. XX wieku, gdy Edward Nevis i Richard Wallen wprowadzili teorię gestalt w kontekst pracy z organizacjami i w organizacjach, zaś rozkwit w ostatnich latach jest wyrazem wzrostu znaczenia nowych podejść do pracy, konsultingu i szkoleń w biznesie. Jak pisze Edwin Newis w „Organizational Consulting, a Gestalt Approach”: „Ogólna teoria systemów wspiera konsultanta w organizowaniu wielości dynamiki w organizacjach, postrzegając każdą konfigurację – osobę, parę, grupę, organizację – jako wyraźnie ograniczony, samodzielny organizm, który oddziałuje ze środowiskiem zewnętrznym.” Frans Meulmeester w „Gestalt w organizacjach” przekłada to na konkretne działanie: „Podstawowym założeniem mojego podejście jest przekonanie, że kiedy rzeczywiście chcemy zrozumieć, co się dzieje w danej organizacji, czy też kiedy rzeczywiście chcemy wpłynąć jakoś na ten proces, musimy na chwilę się zatrzymać – stanąć bez ruchu i uświadomić sobie to, co się dzieje.” 

Istotnym czynnikiem, który sprzyja przydatności podejścia Gestalt w organizacjach jest, obok bardzo użytecznej teorii fenomenologicznej, narzędzie psychodramy, bazowe w tego rodzaju pracy klinicznej. Pozwala ono przenieść wewnętrzny emocjonalny obraz na zewnątrz i wprawić w ruch, w którym może zostać wyrażone, przeżyte i zrozumiane, to co do tej pory było zablokowane i nie pozwalało pójść dalej. To, co do tej pory pozostawało w cieniu znajduje swój wyraz. Dokładnie w taki sam sposób działa to w kontekście organizacji. Odtworzenie w realnej przestrzeni trudnego momentu w wewnętrznym obrazie organizacji pozwala na odkrycie tego, co utrudnia rozwój, na zaprowadzenie porządku, uruchomienie energii do dalszego działania, przynosi ulgę i lepsze rozumienie, czyli daje zdolność swobodnego myślenia. Zastosowanie psychodramy w biznesie jest tym, czego przez lata brakowało, to znaczy funkcjonalnym narzędziem, pozwalającym nowoczesną wiedzę o teorii organizacji przełożyć na praktykę zarządzania zespołami i organizacjami. Staje się to możliwe dzięki powrotowi do źródeł – zastosowaniu narzędzi psychologii klinicznej w biznesie.

Miłość i praca, te dwie – stanowią fundament nie tylko naszego codziennego funkcjonowania w rzeczywistości, ale źródło i wyraz zdrowego w niej funkcjonowania. Psychologia kliniczna ze swej natury bardziej koncentruje się na miłości, szukając miejsc, w których jej przepływ został zablokowany w rozwoju emocjonalnym. I jest oczywistością, że to w systemach rodzinnych, relacjach pierwotnych tkwi nasze źródło do budowania zdrowych relacji w aktualnym momencie nasze rozwoju, a tym samym do dobrego życia. Niemniej jednak praca jest tym, czemu przeważnie poświęcamy najwięcej czasu, co jest ramą (finansową) dla dobrego życia, przestrzenią do rozwoju pasji, twórczego poszukiwania swojego idiomu, miejscem, gdzie możemy kreatywnie pożytkować swoją energię, nadając sens swoim działaniom, wykorzystując i rozwijając swoje talenty, pozostawać w ważnych relacjach, angażować się w budowanie dobrostanu społeczności, w których żyjemy. Lub zupełnie na odwrót w przypadku, gdy obszar ten nie funkcjonuje dobrze. I dlatego właśnie praca z organizacjami również jest ważna, zarówno w wymiarze indywidualnego zdrowia, jak i z punktu widzenia rozwoju wspólnot, do których przynależymy, a których cywilizacyjna pozycja zależy właśnie od jakości ich organizacji. 

Polecam…

…książki:

  • Robert de Board, The psychoanalysis of organizations: A psychoanalytic approach to behaviour in groups and organizations
  • Gerald Corey, Marianne Schneider Corey, Grupy. Metody grupowej pomocy psychologicznej
  • Paul Marcus, The psychoanalysis of career choice, job performance, and satisfaction: how to flourish in the workplace
  • Frans Meulmeester, Gestalt w organizacjach
  • Jacek Rydlewski, Anna Paluszak, Ścieżki miłości. O tym, jak zbudować trwałą i szczęśliwą relację
  • Jan Jacob Stam, Ustawienia systemowe w biznesie i organizacjach
  • John Whittington, Ustawienia systemowe w coachingu

…artykuły:

…organizacje:

Jeśli chcesz w praktyce obejrzeć psychodynamiczną pracę z organizacjami i poczuć , w jaki sposób podejście to przynosi realne rozwiązania – zapraszam na warsztat zdrowych organizacji.