nowy paradygmat: zdrowa organizacja

Zaistnienie psychodynamicznej teorii organizacji jest efektem trwającej, choć może po cichu i bez spektakularnych przełomów, rewolucji w obszarze pracy. Ujmując jej istotę najbardziej lapidarnie: przenosi ona akcent w myśleniu o pojęciu organizacji z tego, co mechaniczne na to, co psychologiczne. Szczególnym elementem tego procesu przełączania się z jednego paradygmatu na drugi jest pojawienie się idei zdrowej organizacji. O tym w jakim miejscu tej drogi jesteśmy aktualnie, również w jej polskim wymiarze – jest właśnie ten tekst.

Zacznijmy od samego początku, czyli… od grup łowców – zbieraczy, w które ludzie organizowali się przez najdłuższy okres istnienia, czyli ponad 98% czasu swojej historii. A to pokazuje, że właściwie absolutnie konstytutywną umiejętnością dla rozwoju człowieka jest jego zdolność do współpracy. Jak pisze Jan Lucassen w „Historii pracy”: „bez wątpienia ludzie, jak wszystkie naczelne, są zdolni do rywalizacji i agresywnego zachowania, ale to tylko połowa prawdy. Dla ewolucyjnego sukcesu naszego gatunku równie ważna jest umiejętność współpracy. Nasze przeżycie uzależnione jest od innych i to powinno być punktem wyjścia w każdej dyskusji na temat społeczeństwa, a nie wizje sprzed wieków, w których naszych przodków opisywano jako wolnych jak ptaki, pozbawionych jakichkolwiek zobowiązań społecznych. A jeżeli chodzi o historię rozwoju ludzkiej pracy, należy zauważyć, że zasada wzajemności od samego początku jest jedną z cech naszego gatunku.” Ten holenderski historyk zwraca uwagę na jedną ważną rzecz dotyczącą pierwowzoru organizacji: sukces przetrwania tamtych grup był zależny od ich zdolności do transferu wiedzy – nasz gatunek od zawsze rozwijał tryb życia silnie oparty na wiedzy, a u podstaw relacji międzyludzkich leży od tysiącleci zasada wzajemności. Tym samym można postawić tezę, że współpraca jest nie tyle twórczym przystosowaniem się ludzi do środowiska w celu przetrwania, ale czymś znacznie więcej – współpraca jest jedną z podstawowych potrzeb kobiet i mężczyzn.

Około 10 tysięcy lat temu grupy łowiecko – zbierackie zaczęły się przekształcać w gospodarstwa chłopskie. Kooperacja między tymi gospodarstwami doprowadziła do pojawienia się specjalizacji siły roboczej w większych skupiskach czyli miastach, które przez pewien czas miały formułę administracyjną miast – państw, by rozszerzyć swoje granice na państwa terytorialne. Jakieś 2,5 tysiąca lat temu pojawiły się rynki, regulując rozwój gospodarczy państw, by od około 1500 roku jako rynki towarów, pracy i usług stać się dominującym modelem ekonomicznym i jedynym znanym nam sposobem na uporządkowanie gospodarki poza gospodarstwem domowym. Przez ten czas historia rozwoju organizacji toczyła się od grup zbieracko – łowieckich przez samozatrudnionych rzemieślników, dalej przez pojawienie się fabryk, w których rzemieślnicy stracili unikatowość i niezależność, aż po korporacyjne zmiany właścicielskie, w których zwiększa się odległość między właścicielem, kierownikiem a pracownikiem. Kamieniem milowym tego procesu była oczywiście rewolucja przemysłowa. Doprowadziła do stopniowego przełamania dominacji pracy rolniczej, rozkwitu miast, a w nich sektora usług, a tym samym do powstania nowych wzorców konsumpcji, dzięki czemu zmienił się zasadniczy cel pracy: przestała być czystą koniecznością. Ale miało to też jeszcze inne konsekwencje, gdy w efekcie rozwoju fabryk rodził się nowy paradygmat organizacji i zarządzania. Do XIX wieku praca i rodzina to były pojęcia niezwykle blisko funkcjonujące. Fabryki zaś wprowadziły role kierowników i wagę ich nadzoru nad rozbudowanymi strukturami i wyspecjalizowanymi procesami. Około 1800 roku cechy rzemieślnicze osiągnęły swój szczytowy moment rozwoju i zaczęły zanikać, zastępowane przez związki zawodowe pracowników najemnych. Organizacja, w której dominowało to, co mechaniczne dokonała rewolucji w całym wymiarze pracy. To, co było dotąd związane z małą grupą, często mocno osadzoną w rodzinnych więzach, zostało zastąpione przez duże struktury z kluczową rolą wielopiętrowej, hierarchicznej władzy. To, co mechaniczne wysunęło się na plan pierwszy.

I choć zabrzmi to paradoksalnie, to właśnie w tym miejscu możemy upatrywać pierwszych oznak, które w długim procesie doprowadziły do pojawienia się idei turkusowych organizacji. Lucassen wskazuje na ciekawy ruch w XIX wiecznych fabrykach opierający się na podwykonawstwie kooperacyjnym, kontraktowaniu wewnętrznym i pracy kolektywów. W tamtych hierarchicznych strukturach, zorientowanych przede wszystkim na mechanizację procesów i koncentrację pionową władzy pojawiły się ruchy niezwykle wydajne jakościowo, które opierały swoją siłę na relacjach i zespołach. To, co psychologiczne adaptowało się na marginesach głównego procesu i rozwijało w nowych warunkach organizacji pracy.

A skoro już na scenie pojawiło się pojęcie turkusowej organizacji, przeskoczmy nieco ewolucję organizacji do tej szczytowej jej idei, opisanej w książce Frederica Lalouxa „Pracować inaczej”. Frederic Laloux udowadnia jak w procesie ewolucji świadomości i systemów organizacyjnych na naszych oczach tworzy się nowy byt – organizacja turkusowa. Oparta o samozarządzające się zespoły, z maksymalnie spłaszczoną i uproszczoną strukturą, z procesami komunikacyjnymi i decyzyjnymi ustawionymi od dołu do góry, z managementem, którego rolą jest wspieranie i udrażnianie. Siłą tej książki jest pokazanie na tle ewolucji organizacji – od opartych na autorytarnym, podszytym lękiem kierownictwie, przez zarząd kolektywny, w kierunku demokratyzacji procesów decyzyjnych – spójnego modelu, który ma być odpowiedzią na potrzebę powrotu do psychologicznego patrzenia na organizację. Jego spójność polega na tym, że integruje w jeden paradygmat elementy rozsiane po nowoczesnych trendach w teorii organizacji i zarządzania, zaś u podłoża idei turkusowych organizacji leżą odkrycia Kurta Lewina z lat 40., co do dynamiki grup – na przykład te, że grupa stanowi całość, a w przypadku wprowadzania do niej zmian, to grupa jako całość powinna stanowić ośrodek zmiany. Czyż to właśnie nie jest najważniejsze założenie turkusu?

Znamy coaching, który stanowi podstawowe narzędzie wspierania i rozwoju zespołów i pracowników w turkusowych organizacjach (coaching rozumiany jako pochodna pomocy psychologicznej w obszarze pracy, organizacji i sfery zawodowej, a nie zbiór złotych myśli afirmatywnych wykrzykiwanych ze sceny przez mówców motywacyjnych). Już dawno temu odkryliśmy, że należy odwrócić, a przynajmniej udrożnić komunikację od dołu struktur organizacyjnych do góry, rozumiejąc, że to ludzie na pierwszej linii frontu najlepiej rozumieją klientów, produkty i problemy z nimi związane, a co więcej często doskonale wiedzą, jak je rozwiązać. Znamy ideę partycypacji, angażowania i oddawania odpowiedzialności za procesy decyzyjne – wszystko to kryje się pod wciąż atrakcyjną nazwą governance. Od jakiegoś czasu modny jest nurt poszukiwania talentów, wiary, że każdy ma coś ciekawego i ważnego do zaoferowania, ale musi się odnaleźć na właściwym dla siebie miejscu. Coraz ciekawiej rozwija się myślenie o organizacjach jako o systemach, które podlegają własnej, odrębnej dynamice. To myślenie jest podstawą metody systemowych ustawień organizacyjnych, o których Laloux wspomina, ale również pomysłom na zastosowanie koncepcji gestalt w organizacjach. Patrzymy coraz bardziej na pracę jako na ważny element naszego życia, który powinien dawać przyjemność z działania i rozwoju, nadawać życiu sens i budować poczucie przynależności do wspólnoty. To wszystko stanowi zmianę w kierunku humanizowania sfery pracy. Żywy system oparty na relacjach zastępuje techniczne postrzeganie organizacji jako maszyn z trybikami. Jacek Santorski za Jacobem Morganem z Future Leader oddaje to, pisząc w „I. Refleksje o przywództwie jutra” o tym, jak kolosalne znaczenie ma metafora, którą posługujemy się dla opisania swojej organizacji – czy jest to fabryka czy laboratorium. Wrócimy do tego. Na ten moment warte podkreślenia jest, że w idei turkusowych organizacji wszystkie kawałki trendów i wynalazków ostatnich lat zaczęły do siebie pasować.

Na razie idea turkusowych organizacji wywołała więcej rozczarowania niż realnej zmiany w praktyce zarządzania. Może dlatego, że nie jest to model łatwy do wdrożenia. Od ludzi tworzących turkusowe organizacje wymaga odpowiedzialności, dojrzałości – nie chowania się w skomplikowanych strukturach, nie zasłaniania autorytarnymi odruchami, nie szukania bezpieczeństwa w sztywnych programach i wykonywaniu odgórnych decyzji. Krytyka tego podejścia opiera się na alternatywnej narracji, zawartej choćby w książce „Zarządzanie w płynnej nowoczesności”, w której autorzy, na czele z Zygmuntem Baumanem pokazują perwersyjny trend antyturkusu, gdzie korporacje sprzęgają nowoczesne technologie z prekariatem, bo ich priorytetem są niskie koszty osobowe, a w ten sposób idea twórczych i niezależnych freelancerów przemienia się złośliwie w pracujących bez odpoczynku kierowców – kurierów. Inni krytykują turkus za to, że jest tylko modelem, oderwanym od rzeczywistości, organizacji osadzonych w konkretnych realiach kulturowych, gospodarczych i branżowych. Eksperci od zarządzania spółdzielniami czują się z kolei przez Frederica Laloux pominięci i twierdzą, że to właśnie oni są najbliżej tego, co on opisuje.

Niemniej jednak wszystkie trendy ostatnich lat jednoznacznie wskazują na trop w kierunku poszukiwania turkusowych organizacji – idea ta jest wciąż żywo dyskutowana i przywoływane są przykłady organizacji z różnych sektorów i branż, zbliżających się do turkusu. I może właśnie w ten sposób należy o tym modelu myśleć, rozumiejąc go za Maxem Weberem, jako pewien typ idealny organizacji, wzór na horyzoncie migoczący turkusowo, ku któremu można nawigować. A skoro już na oceanie jesteśmy, nie sposób w tym miejscu pominąć innej, kompatybilnej i inspirującej metafory organizacyjnej – błękitnego oceanu.

Strategia błękitnego oceanu, opisana w książce pod tym samym tytułem, będącej zbiorem artykułów autorstwa W. Chan Kim i Renee Mauborgnen z prestiżowej szkoły biznesu INSEAD – jest ważna z kilku powodów. Po pierwsze pokazuje, że bycie innowacyjnym jest świadomym wyborem strategicznym. Po drugie, daje konkretne narzędzia do stworzenia innowacji w biznesie. A po trzecie, wśród nich szczególne miejsce nadaje komunikacji z ludźmi z wnętrza organizacji i z jej otoczenia, bez których zaangażowania proces zmiany nie może się udać.

Błękitny ocean to chyba kwintesencja tego o co chodzi w biznesie, szczególnie tym małym i średnim: przestrzeni i wolności, przyjemności z podróży, twórczej pracy. Zaś w konkretnym myśleniu strategicznym, to obszar rynku, pozbawiony konkurencji, w który wejście z nową wartością dla klientów, przy zachowaniu reżimu niskiego kosztu, pozwala na spokojny rozwój. W przeciwieństwie do czerwonego oceanu, gdzie ostra walka konkurencyjna wymusza przede wszystkim koncentrację na poprawie parametrów produktów i agresywnym, drogim marketingu. Pływając po czerwonym oceanie, orientujemy się głównie na otaczającą nas zewsząd konkurencję i walczymy z nią o kawałek swojej przestrzeni. Na błękitny ocean wypływamy, gdy dostarczymy innowację czyli nową wartość dla klienta, w taki sposób, w jaki nikt mu jej do tej pory nie dostarczał.

W. Chan Kim i Renee Mauborgnen pokazują jak to zrobić, zastrzegając, że innowacja nie dotyczy wyłącznie start-upów, ale może być również wynikiem zmiany w dużej organizacji, która do tej pory biła się na czerwonych oceanach. Pokazują wręcz, że stworzenie innowacji to kwestia punktu wyjścia przy planowaniu strategicznym i odpowiedzi na pytanie, co kształtuje strategię: struktura i analiza konkurencji czy to, co jest wynikiem procesów wewnątrz samej organizacji. A w tym procesie autorzy strategii błękitnego oceanu podają 4 konkretne działania, które należy podjąć analizując dotychczasowe produkty pod kątem przeniesienia ich w sferę bezkonkurencyjną: co dodać, co odjąć, co zlikwidować, a co stworzyć z punktu widzenia klienta. Jednocześnie zastrzegają, że sama innowacja, czyli samo różnicowanie nie wystarczy, konieczna jest również dbałość o koszty. Co również ciekawe, ale i zdroworozsądkowe – nie utożsamiają innowacji z technologią. Sama technologia nie stanowi innowacji, może być jej początkiem, ale również, co autorzy pokazują na przykładach, istnieją wciąż niezwykle atrakcyjne innowacje zupełnie nie wypływające z przełomów technologicznych. Trzy elementy zatem decydują o sukcesie innowacji: wartość dla klienta, zysk dla organizacji, zaangażowanie ludzi.

Wbrew może powyższym słowom, strategia błękitnego oceanu, poza oczywistą warstwą stricte ekonomiczną, w znacznej mierzy dotyka psychologii organizacji i zarządzania. Przede wszystkim tam, gdzie mówi o kluczowym warunku zaangażowania ludzi do przejścia na błękitny ocean, w potrzebie ich rozumienia procesu zmiany, bycia odpowiednio poinformowanym, ale przede wszystkim zaangażowanym. W. Chan Kim i Renee Mauborgnen wskazują również na mentalne pułapki myślenia managerów, które kotwiczą ich w czerwonych oceanach i uniemożliwiają ich organizacjom przepłynięcie na oceany błękitne. Autorzy koncepcji odwołują się również do niezwykle ważnego zjawiska: sprawiedliwego procesu, udowadniając, że samo poczucie bycia zaangażowanym w efekt jest ważniejsze niż jakość tego efektu. To z jednej strony oczywiście łączy nas z ideą turkusowych organizacji i koncepcji governance, a z drugiej pokazuje, od jak dawna zaawansowane dyskusje na ten temat trwają w amerykańskich ośrodkach przywództwa.

Zajmuję się tutaj ideą błękitnego oceanu, ponieważ w przeciwieństwie do turkusu nie jest ona konkretnym modelem, opisanym procedurami i wytycznymi, ale dynamiczną strategią, zawierającą „stałe elementy gry” w kulturze organizacyjnej. Można by więc powiedzieć, że Frederic Laloux próbował dokonać rewolucji w podejściu organizacyjnym, definiując jej aspekt psychologiczny modelem strukturalnym. I być może na tym polega właśnie problem z tą ideą, że to co psychologiczne tak naprawdę nie ma fundamentu w strukturach, ale w mało uchwytnych przestrzeniach pomiędzy nimi. Bliżsi rozumienia tego wydają się autorzy koncepcji błękitnego oceanu. Tymczasem pojawia się na globalnej scenie nowy trend, który dodajemy do naszego obrazka: zdrowie.

O sześćdziesięcioletniej zasuszonej staruszce pisał Fiodor Dostojewski w „Zbrodni i karze”. Dzisiaj zapewne Alona Iwanowna musiałaby mieć ponad osiemdziesiąt lat, żeby wiarygodnie odegrać swoją rolę starej kobiety. Wydłuża się bowiem czas życia a wraz z nim rośnie okres, w którym można się życiem w pełni cieszyć. Samo to zresztą pojęcie jest dość nowe. Spytajcie swoich babć, czy kiedyś życiem należało się cieszyć, czy z życia należało korzystać, brać pełnymi garściami, czy tez może znacznie popularniejsze było stwierdzenie, że życie jest ciężkie. W naszym polskim wymiarze doskonale to wielopokoleniowe doświadczenie opisała Joanna Kuciel-Frydryszak w książce „Chłopki. Opowieść o naszych babkach”. To niezwykle poruszający opis niewyobrażalnej biedy, nadużyć seksualnych, dominacji mężczyzn, braku opieki zdrowotnej, przemocy zarządców i jeszcze raz – biedy, biedy, biedy. Ale również tego, w jaki sposób te wielopokoleniowe okropne doświadczenia przeniknęły do współczesności od kresu przedwojennego i w jaki sposób wciąż są w nas obecne. Uważam, że to lektura obowiązkowa dla wszystkich, których zadaniem jest zrozumieć rzeczywistość psychologiczną współczesnych Polaków.

Jeszcze niedawno stwierdzenie „obyśmy byli zdrowi” znaczyło mniej więcej „obyśmy nie byli chorzy”. Zdrowie to już nie tylko kwestia braku fizycznego dyskomfortu, związanego z bólem, chorobą, ograniczeniami. Nie jest to już zaledwie stan bez-deficytów, nie-patologiczny. Już tak śmiało nie mówimy: skoro mnie nic nie boli, to znak, że jestem zdrowy. Pojęcie zdrowia wyszło poza obszar choroby i koncentruje się na dobrostanie. Dziś oznacza przede wszystkim ładnie wyglądające ciało, młodzieńczą energię, dobre samopoczucie, uczący się umysł z dobrą pamięcią, satysfakcjonujące relacje z innymi ludźmi, dobrze spędzany czas, poczucie sensu, twórcze rozwijanie swoich pasji i talentów… Dzisiaj coraz bardziej zdrowie staje się synonimem szczęścia. Być zdrowym to być pełnym energii i witalności, podejmującym nowe wyzwania, cieszącym się życiem i doświadczającym go w otwarty i głęboki sposób, to pewien stan mentalnej młodości (nie mylić z niedojrzałością). Mentalnej właśnie w głównej mierze, ponieważ stało się już jasne, że zdrowie fizyczne jest pochodną stanu emocjonalnego, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii rozwiązania wewnętrznych konfliktów i napięć, których istnienie bezpośrednio wpływa na ciało. Stąd wraz ze wzrostem ogólnego znaczenia pojęcia zdrowia tak bardzo urosło znaczenie psychologii i jej praktycznego wymiaru w postaci psychoterapii, która niejako stała się współczesnym kamieniem filozoficznym. I ten motyw wyzwala ogromną zmianę na niemal każdym polu. Chcemy jeść zdrowiej i aktywnie spędzać czas wolny. Oczekujemy zresztą, że tego czasu wolnego będzie coraz więcej, a sama praca również będzie zdrowiu sprzyjać. Żyjemy dłużej, ale nie zamierzamy starzeć się według dawnych wzorców, w myśl hasła, że dzisiejsza czterdziestka to dawna dwudziestka. Zwracamy się w kierunku pasji, chcemy odkrywać swoje talenty, rozwijać siebie, a przy tym pozostawać wolnymi, najchętniej poza korporacyjnym kieratem. Patrzymy uważnie na środowisko naturalne, więc kwestie smogu i wycinki drzew stają się ważnymi hasłami. To się dzieje – w edukacji, w wyborach konsumenckich, w polityce. W rozkwicie klubów fitness i wegetariańskich restauracji, pośród licznych ogłoszeń coachów, dietetyków, trenerów i psychologów, na rozszerzających się półkach ze zdrową żywnością i suplementami, w popularnym toposie o ucieczce z korporacyjnego raju ku wolności w sielskiej bieszczadzkiej agroturystyce lub w poświęceniu się szczytnej misji w charytatywnej fundacji – wszak zdrowie, zgodnie z podstawowym założeniem psychoanalizy, to przede wszystkim posiadanie sensu i znaczenia.

Trend ten nie mógł oczywiście ominąć organizacji. Aktualnie w dominującym nurcie teorii organizacji i zarządzania próbuje się opisać zdrową organizację albo przez jakość stałych procesów (silne przywództwo, czytelna misja i wizja, dobre procedury od zatrudniania, wdrażania, ewaluacji i nadzoru po zwalnianie), albo też w kontekście idei wellbeing. Zjawisko to zaistniało nieśmiało pod postacią słynnych owocowych czwartków, dojrzało nieco w pomyśle budowania sprzyjającemu zdrowiu środowiska pracy rozumianego jako fizyczna przestrzeń przyjazna użytkownikowi (piłkarzyki i pokoje relaksu), w koncepcji work life balance (czy w wersji zaktualizowanej jako work life blending lub integration) i rozwinęło się pod wpływem socjologicznych analiz o potrzebach pokolenia Z, czy też nadciągającego za nim pokolenia Alfa. Przyniosło to więc nowe produkty w postaci szkoleń z zarządzania stresem, wzmocniło rolę psychologów w firmach, nieco na wzór psychologów szkolnych, a nawet zdołało się już spatologizować w postaci psychowashingu. Ostatecznie jednak duże badania w tym zakresie przyniosły urealnienie: programy wellbeingowe nie działają (New York Times podsumowuje tutaj oxfordzkie badania w tym zakresie). Są, myśląc Andrzejem Lederem, bieleniem ścian folwarku, ale w żaden sposób nie zmieniają jego środka, jego sedna. A gwoździem do trumny okazała się epidemia Covid-19, która pozwoliła zweryfikować ideę home office – biura wracają do łask, bo praca z domu niesie ze sobą zwiększone ryzyko wypalenia zawodowego, a zarządzanie zespołami rozproszonymi wyłącznie w onlinie jest niewdzięczną udręką i obniża jakość pracy. Praca z komputerem na plaży odeszła do krainy bajek (szczególnie, że towarzyszące tej opowieści drinki okazały się jednak elementem całkiem realnym).

Jeśli jednak nieco pobłażliwie potraktujemy te wynalazki, będące swoistymi „mądrościami etapu” i będziemy je rozumieć jak fragment drogi ku psychologizacji organizacji, to zobaczymy, że zbliżamy się do nowego paradygmatu – zdrowej organizacji.

Paradygmat ten wyłania się nie tylko na skutek wzrostu znaczenia tego, co psychologiczne w organizacjach, ale w efekcie znacznie szerszego procesu społecznego, który dotyczy roli pracy. Na skutek wspomnianych już przemian, pracujemy dłużej, zanikają czytelne granice między pracą a nie-pracą. Równocześnie wzrost znaczenia technologii wymaga ciągłego uczenia się, rośnie obszar oparty na wiedzy i rośnie sektor usług. Praca wymaga więcej zaangażowania, również poznawczego, coraz mniej polega na odtwarzaniu mechanicznym (sic!) tych samych czynności. Stwarza to większe ryzyko wypalenia zawodowego. Do tego, chociaż zmniejszyły się radykalnie różnice klasowe, to globalizacja przyniosła zmiany w postaci funkcjonowania w umiędzynarodowionym i kulturowo zróżnicowanym środowisku, co dotyczy zarówno pracowników, będących częścią bardzo złożonych i rozbudowanych wielonarodowych struktur korporacyjnych, jak i lokalnych i krajowych firm. Zmiany nieustannie dotykają tak podstawowych kwestii jak role męskie i kobiece, co skutkuje koniecznością redefiniowania się, zarówno w obszarach relacji rodzinnych, jak i w sferze zawodowej – kariera przestała być pojęciem męskim. To są, szczególnie w Polsce, zmiany o rewolucyjnej dynamice w ostatnich latach – wrócimy jeszcze do opisania tego, jak na naszym rodzimym podwórku organizacyjnym zmienia się paradygmat organizacji.

Jednym z efektów tych przemian jest upowszechnienie się tego, co kiedyś było przywilejem wąskich i wybranych grup – dzisiaj praca jest już egalitarną przestrzenią realizacji swojego idiomu, talentów, ekspresji unikatowości, rozwoju siebie, nadawania sobie znaczenia – poznawania siebie poprzez rolę zawodową i miejsce w organizacji. Paul Marcus w „The Psychoanalysis of Career Choice, Job Performance, and Satisfaction: How to Flourish in the Workplace” opisując tę zmianę wartości, mówi o tym, ze to kreatywność staje się esencja życia, a więc nie bycie szczęśliwym, ale zaangażowanym, potrzebnym, posiadającym sens. Jan Lucassen „Historię pracy” konkluduje trzema wnioskami: 1) praca to sens społeczny, poczucie własnej wartości, szacunek u innych, 2) współpraca to podstawowa potrzeba mężczyzn i kobiet, łączenie się z innymi, tworzenie grup 3) praca jest drogą do realizacji fundamentalnej potrzeba sprawiedliwości, równości, spełnienia indywidualnych aspiracji i nadziei, wykorzystania talentów i możliwości. Jak pisze Robert De Board w „The Psychoanalysis of Organizations”: „jedną z najpilniejszych potrzeb współczesnego społeczeństwa jest zrozumienie i budowanie organizacji, które są nie tylko skuteczne w wykonywaniu pracy, ale także pozwalają i zachęcają ludzi do rozwijania pełnego potencjału ludzkiego.” Esencją życia staje się w miejsce jakkolwiek rozumianego szczęścia – kreatywność, zaangażowanie, bycie potrzebnym, posiadanie własnego sensu. Jako jedne z pierwszych odczuły to korporacje, w których oficjalne i pijarowe przekazy nijak się miały do praktyki codziennej – pracownicy i klienci potrzebują dzisiaj spójności, ale przede wszystkim realnego sensu, oderwane od rzeczywistości slogany o wartościach firmy stały się ośmieszające i niewiarygodne.

Nowy paradygmat pracy: praca ma nadawać życiu sens, być obszarem satysfakcji z rozwoju. Doskonale psychoanalitycznie opisuje to Paul Marcus, nawiązując do teorii Donalda Winnicotta, jednego z brytyjskich klasyków psychoanalizy, zwraca uwagę na to, że praca ma też wymiar zabawy, a osiągnięcie w zabawie stanu pełnego zaangażowania (flow) jest możliwe tylko przy pełnej zgodności z motywacją i w stanie głębokiego poczucia bezpieczeństwa, czyli w bezpiecznym przywiązaniu. Paul Marcus: „wybory kariery zależą od pierwotnych doświadczeń, np stylu przywiązania (John Bowlby) lub rozstrzygnięcia pierwszych pięciu kryzysów w etapach rozwoju Ericksona, a tym samym pierwsze decyzje zawodowe są powiązane z tożsamością (prawdziwe i fałszywe self Winnicota), a zatem po pierwsze rozwój zawodowy jest emanacją pierwotnych doświadczeń, relacji i konfliktów, a po drugie – w tym kontekście może stać się polem do odtwarzania traumy rozwojowej lub też wskazywać na miejsce utknięcia w procesie rozwoju lub też być przestrzenią do swobodnego dalszego kreatywnego rozwoju i twórczego wykorzystywania zasobów w konstruowaniu tego, co nazywamy dobrym życiem.”

Aby organizacje mogły odpowiedzieć na tę potrzebę musiała się oczywiście zmienić rola przywództwa – to, co autorytarne musiało się zdemokratyzować, nauczyć inkluzywności, deliberatywności, wymyślić jako governance. Charyzma nowego przywództwa opiera się na empatii, a nie na emanacji ego. Liderzy w tym nowym paradygmacie nie są od tego, żeby z wyższościowej pozycji wiedzieć i definiować, ale mają za zadanie odczuwać i animować procesy w zespołach oraz zarządzać czyli przepracowywać emocje pracujących w nich ludzi. Mechanizmy potrzebują ekspertów, którzy wiedzą jak je obsługiwać, ale psychologiczne części organizacji wymagają wchodzenia w kontakt, współdziałania, widzenia i słuchania. Mówiąc psychoanalitycznie za Paulem Marcusem – to liderzy są emocjonalnym centrum organizacji. Ta zmiana potrzeb wokół pracy, organizacji i zarządzania prowadzi nas do nowego paradygmatu: zdrowej organizacji.

Mariusz Bratnicki, Monika Kulikowska-Pawlak i Kazimiera Graca w „Zdrowie organizacji jako koncepcja doskonałości” opisują tę zmianę w ten sposób: „Rozwój organizacji, a także postępujący w ślad za nim poziom oczekiwań i wymagań interesariuszy, co do pożądanych zachowań, oferowanych i świadczonych usług, wymusił przeniesienie orientacji na zdrowie z poziomu jednostki na poziom zespołu, a docelowo całej organizacji.” Jacob Stam w „Ustawienia systemowe w biznesie i organizacjach” mówi o niej tak: „Zdrowa to znaczy, że jej pracownicy dobrze się czują i mogą efektywnie pracować. To znaczy również, że organizacja wypełnia zadania społeczne i że istnieje ożywiona wymiana zarówno wewnątrz niej samej, jak i między nią a światem zewnętrznym.” John Whittington w „Ustawienia systemowe w coachingu”: „Jeśli system nie jest zdrowy, ludzie nie mogą być w nim całkowicie obecni. Osoby, które nie są pewne swojego miejsca, swojej roli lub swojego poziomu odpowiedzialności w systemie nie mogą w pełni wykorzystywać swoich talentów i doświadczenia.” Frans Meulmeester, w „Gestalt w organizacjach”: „Można przyjąć, że organizacja jest zdrowa, kiedy forma struktur i procesów związanych z jej funkcjonowaniem facylituje jej proces pierwotny. Organizację można określić mianem zdrowej jeśli jest zdolna do twórczego przystosowania się.” Mamy w tych cytatach w zasadzie wszystko to, co składa się na zdrową organizację: jasną strukturę, w której każdy rozumie swoje miejsce i związaną z nim odpowiedzialność, wszyscy są zaangażowani, to znaczy nikt nie jest wykluczony, również na poziomie komunikacyjnym, czyli emocjonalnym, a to również oznacza, że nie ma tematów tabu, ukrytych agend, że można swobodnie rozmawiać na każdy organizacyjny temat oraz że sama organizacja pozostaje w twórczym i żywym kontakcie ze swoim otoczeniem i zachowuje zdolność do adaptacji do procesów zewnętrznych. Takie ujęcie jest oczywiście zbudowane w oparciu o psychodynamiczną teorię organizacji, która patrzy na organizacje jak na żywe, emocjonalne systemy, koncentrując się na rozumieniu dynamiki wewnętrznych relacji. Organizacja jest tu rozumiana, jako żywy element, w ciągłej dynamicznej zmianie, w procesie interakcji wewnętrznych elementów i w kontakcie z elementami otoczenia zewnętrznego. Jak pisze psychoanalityk organizacji Manfred Kets de Vries, organizacja dojrzała ułatwia tworzenie relacji opartych na wzajemnym zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa, jest otwartym systemem, w którym wykonywana jest praca, ale dokonuje się także wymiana pomiędzy nią a otoczeniem. Organizacje niedojrzałe utrudniają tworzenie normalnych relacji, stając się „paranoiczne”, tzn. kreują zawiść, wrogą rywalizację i lęk. Są systemami zamkniętymi, utrudniają relacje między człowiekiem i jego fizycznym oraz społecznym otoczeniem, a życie społeczne ulega wtedy zniszczeniu.

W paradygmacie organizacji i zespołu jako czegoś odrębnego od sumy jednostek, czegoś niezależnego we własnych procesach i ich dynamice, zmienia się rola lidera, który teraz musi przede wszystkim tę dynamikę rozumieć, żeby moc z nią współdziałać i poprzez oddziaływanie na nią kierować. Organizacja w nowym paradygmacie to relacje, więc zdrowa organizacja to zdrowe relacje. Na relacje największy wpływ mają liderzy, zgodnie z powiedzeniem, że ryba psuje się od głowy. A to w jaki sposób liderzy budują relacje wokół siebie i dalej w całych zespołach i w organizacji, zależy w pełni od tego, w jaki sposób mają je ukształtowane w sobie, na tak zwanej scenie wewnętrznej, w jaki sposób przeżywają innych ludzi. Jaki pisze Paul Marcus: „zdrowie organizacji zależy od zdrowych liderów” – wewnętrznie spójnych, świadomych tego, jak doświadczają kierowane przez siebie zespoły, rozumiejących, jak ich doświadczenie wpływa na to, co się w tych zespołach dzieje. Porządek w organizacji bierze swoje źródło z uporządkowanych głów liderów (temu właśnie dedykowany jest warsztat zdrowych organizacji).

Zapewne pojawia Ci się teraz, Drogi Czytelniku, zasadne pytanie: wszak to ludzie tworzą organizację, więc to oni decydują czy panuje w niej porządek czy chaos, czyż więc nie wystarczy zatrudniać tych ceniących sobie porządek? Oczywiście, pierwotne źródło porządku leży w naszych głowach – jak bardzo hołdujemy porządkowi, tak kształtujemy przez swoje zachowania nasze otoczenie. Ale właśnie dlatego, że system organizacyjny jest czymś więcej niż prostą sumą zachowań tworzących go ludzi – nie wystarczy banalna wymiana pojedynczych pracowników. System to nie tylko zachowania, ale również cele organizacji, jej historia, otoczenie, procedury, wartości, ukryte schematy, niejawne agendy. Znacznie więc bardziej prawdziwa jest teza, że zdrowe organizacje przyciągają zdrowych ludzi, a w organizacjach, gdzie dominuje chaos łatwiej się odnaleźć tym, którzy przywykli do chaotycznego i nieprzewidywalnego sposobu funkcjonowania. Tym samym zdrowie organizacji buduje się pomiędzy systemową dynamiką a jakością przywództwa, które na nie oddziaływuje. W naturalny sposób rodzące się z tego pytanie, od którego miejsca i w jaki sposób zacząć przeprowadzanie zmiany – jest tematem na osobny artykuł.

W paradygmacie zdrowej organizacji kluczowych narzędzi dostarcza psychologia, czerpiąc je ze swojej najgłębszej części, czyli z psychoterapii i psychoanalizy (w gruncie rzeczy coaching jest odmianą pomocy psychologicznej, a na przykładzie jego ewolucji w Polsce widać, jak przesuwa się od technik poznawczo – behawioralnych w kierunku trzeciej fali CBT, która już graniczy z podejściem gestalt, a osobiste doświadczenia autora wskazują, że wielu przypadkach firmy potrzebują i poszukują pogłębiających psychologicznie metod pracy z managerami, opartych nie o psychologię pozytywną, ale czerpiących z zasobów psychoanalizy). W ten sposób rozwój emocjonalny i psychologiczny liderów jest wyzwaniem strategicznym i bezpośrednio decydującym o przewagach konkurencyjnych organizacji. W humanistycznym modelu zarządzania kluczowa staje się inteligencja emocjonalna, komunikacja interpersonalna i rozumienie psychodynamicznych procesów zespołowych. Nieco inaczej tę zmianę ujmują Mariusz Bratnicki, Monika Kulikowska-Pawlak i Kazimiera Graca w „Zdrowie organizacji jako koncepcja doskonałości”: „Wysoka jakość tego co wytwarza organizacja możliwa jest tylko przy wysokim profesjonaliźmie pracowników, a do tego potrzebna jest wysoka jakość kultury organizacyjnej, czyli również wysoka jakość zarządzania. (…) W tak funkcjonujących organizacjach nie tylko zarządy mają monopol na to, by „wiedzieć” oraz ponosić pełną odpowiedzialność za całokształt procesów i realizację strategii, ale do głównych zadań zarządzających należy doprowadzenie do sytuacji, kiedy każdy pracownik wie, w jakim kierunku zmierza organizacja, gotowy jest podejmować wszelkie działania niezbędne, aby ją do tego celu przybliżyć, i ma także świadomość współodpowiedzialności za powodzenie całej organizacji.” I to jest bez wątpienia jeden z ważniejszych aspektów zdrowej organizacji o dalekosiężnych efektach biznesowych. Do jego realizacji potrzebne są właśnie zdrowe relacje oparte na bezpiecznym przywiązaniu, które stworzyć mogą tylko zdrowi emocjonalnie liderzy, to znaczy obecni, świadomi i uważni na innych, a przynajmniej wytrwale podążający w tym kierunku. O nowych priorytetach przywództwa pisze Jacek Santorski w „I. Refleksje o przywództwie jutra”: „Dziś od lidera jutra możemy więc wymagać, aby na wdechu ogarnął sytuację biznesową, a na wydechu „poukładał” samego siebie, sprawdzając, czy jest wewnętrznie przygotowany, by zapytać ludzi, jak się czują, i przyjąć ich emocje – zwłaszcza lęk, lecz także wszystkie inne trudno akceptowalne stany.” Bo jak zauważa w tej samej książce Jacek, aby mieć firmę z charakterem, trzeba najpierw w sobie ten charakter zbudować. A skoro już jesteśmy przy doświadczeniu twórcy Akademii Psychologii Przywództwa, to przenieśmy się na nasze polskie podwórko biznesowe.

Wspomniany tu już Andrzej Leder w swojej niezwykle wnikliwej książce „Prześniona rewolucja. Ćwiczenie z logiki historycznej” pokazuje w jaki sposób w Polsce narodziła się współczesna klasa średnia, jak w dramatycznym procesie historycznym doszło do zmiany sposobu sprawowania władzy, rodzaju struktur społecznych, na których się ona opiera i tym samym modelu organizacji zarządzania. Symbolem tej przemiany jest w opowieści Ledera mityczny przedwojenny folwark, zamieniony w gruzy hekatombą II Wojny Światowej, trwa po niej, niesiony transgeneracyjną traumą – staje się mitycznym wzorcem relacji władzy w trójkącie panowie i zarządcy – służba i parobkowie – obcy. Obecnie odnajdziemy go w toposie Januszexów – polskich firm, założonych w latach dziewięćdziesiątych i kierowanych w folwarczny właśnie sposób. Jak pisze Andrzej Leder: „Nie mogąc używać jako tożsamościowego znaku owej wyklętej anty-symboliki, nie mając też mocnej autonomicznie wypracowanej w akcie rewolucyjnego upodmiotowienia symboliki własnej, hegemoniczna klasa średnia nadal żyje do pewnego stopnia „we śnie”. Mogą to być rojenia o jakichś mitycznych dworkach albo fantazje na temat przynależności do międzynarodowej nowojorsko – londyńsko – tokijskiej elity; wypełniają one jednak pustkę, brak związany z nieobecnością politycznego upodmiotowienia, którym winna być rewolucja.” I jak to zwykle bywa, pustka ta wypełniana jest przemocą i chciwością – władzą perwersyjną, nieprzepracowaną a zatem odtwarzaną traumą, sięgającą okresu przedwojnia, opisaną w „Chłopkach” przez Joannę Kuciel-Frydryszak, która pokazuje, że już wtedy nie tylko folwark był „jądrem ciemności”: „Małżeństwo chłopskie to spółka która ma zabezpieczać przetrwanie rodziny, a nie romantyczny, emocjonalny związek ludzi sobie bliskich. (…) W przeciętnych rodzinach (wieś w okresie międzywojennym) ojcowie nie zawracają sobie głowy dziećmi i często nie nawiązują z nimi kontaktu, ich więź z potomstwem przypomina relacje kierownika firmy z załogą.” Mechaniczność władzy przenika między fabrykami i rodzinami. I stamtąd powraca dzisiaj do firm – styl przywództwa, rodzaj budowania relacji jest prostą pochodną związków, które mamy na matrycy swoich psychologicznych doświadczeń. Podstawową metodą do dokonania psychologicznej zmiany jest badanie, poznawanie i rozumienie swojej osobistej matrycy. Joanna Kuciel-Frydryszak domyka refleksję Andrzeja Ledera: „Badanie losów swojej rodziny wymaga gotowości, by się rozstać z wyobrażeniami, iluzjami na jej temat, a w związku z tym i na swój własny.” Urealnienie, a potem przeżycie wynikających z tego strat, przynosi nie tylko ulgę, ale przede wszystkim umożliwia rozwój.

Jeśli chcecie przyjrzeć się, w jaki sposób dynamika systemu rodzinnego wpływa na biznes, a w tym przypadku na wielki biznes (odchodząc na moment od rodzimej przedsiębiorczości), to dwa fascynujące studia przypadku (przy całym zróżnicowaniu kontekstu) znaleźć można w „Imperium bólu. Baronowie przemysłu farmaceutycznego” Patricka Radden Keefe oraz w „Republika Samsunga. Azjatycki tygrys, który podbił świat technologii” Geoffrey Cain’a. Obie te pozycje są klasycznymi opowieściami, biegnącymi od punktu założycielskiego (w jednym przypadku dosłownie jest to stragan z warzywami – skąd my to znamy w Polsce…), którego dokonują niezwykle pracowici i utalentowani antenaci, przez wejście na olśniewający biznesowy szczyt (pouczające, że jest to bardziej moment w rozwoju organizacji, niż dogodny punkt do założenia bazy i rozgoszczenia się), aż po śmiertelny kryzys w trzecim pokoleniu, któremu rozleniwieni odziedziczoną władzą i ogromnymi pieniędzmi władcy imperium nie są w stanie, nie tylko przeciwdziałać, ale nawet odpowiednio go zrozumieć, że o przewidzeniu i zapobieżeniu już nie wspominając. I właśnie te momenty zapaści skupiają w sobie wszystkie patologie niezdrowych organizacji – możemy więc od środka obejrzeć, jak rodzi się i działa syndrom oblężonej twierdzy, czym są ślepe plamki i jak wpływają na decyzje zarządcze, jak działają ograniczające pułapki myślenia, czym jest niezdolność do przyjęcia nadchodzącej zmiany w otoczeniu, aż po katastrofalne skutki napompowanego ego. I choć oczywiście każdy wręcz marzy o upadku w tak rozkosznie luksusowy byt, to jednak dla jego bohaterów jest on niezwykle przykrym i niezrozumiałym zaskoczeniem. Reportaże te oczywiście znacząco się różnią kontekstem społecznym: los rodziny Sacklerów to historia koszmarnej epidemii opoidowej, która do dzisiaj niszczy Amerykę, natomiast opowieść o koreańskiej rodzinie Lee opisuje zderzenia kultur, wojny biznesowe i zmagania z wiatrem historii. W obu jednak przypadkach patrzymy na to, jak urastający do niebotycznych rozmiarów biznes przenika się ze strukturami państwa i odciska swoje piętno na losie społeczeństwa, z którego wyrósł. Morałem niczym z odwróconej baśni jest klamra, która spina „Imperium bólu”: na łożu śmierci biedny ojciec trzech braci Sakclerów, od których rozpoczęła się historia niesławnego Oxicontinu, prosi ich tylko o jedno: dbajcie zawsze, żeby ludzie dobrze myśleli o waszym nazwisku. I dokładnie to zniweczą kolejną pokolenia, przekonane o swojej wyjątkowości, wyższości i napędzane chciwością.

Zmiana stylu przywództwa z folwarcznego na zdrowy staje się w Polsce biznesowym wymogiem rzeczywistości. Jacek Santorski, który jako pierwszy zaczął ten folwarczny styl opisywać i przeciwstawiać mu narzędzia realnej psychologii, pisze tak w „I. Refleksje o przywództwie jutra”: „Folwarczny styl, oparcie zarządzania na narcystycznej czy despotycznej osobowości dzisiaj są niewystarczające, a można nawet stwierdzić, że przeciwskuteczne. Bo już nie żyjemy w realiach sadu nisko rosnących owoców, kiedy wystarczyło tylko wejść do niego – czyli na rynek – i zrywać. Teraz trzeba konkurować innowacyjnością, lojalnością klientów, dostawców. Na dodatek należy utrzymać pracownika w ramach całej różnorodności organizacji poszukujących dobrych ludzi, do czego znowu potrzebna jest otwartość i elastyczność.” Odnajdywanie w aktualnych realiach ekonomicznych błękitnych oceanów wymaga już nowych strategii, przede wszystkim w sferze przywództwa. To zmiana, która dokonuje się w Polsce od dekad na znacznie głębszym poziomie – coraz intensywniej śnimy o byciu we współdziałaniu, o przynależności do wspólnoty niż o zużywającym zasoby wytwarzaniu na peryferiach. To jest niezwykle ciekawy polski wymiar globalnej rewolucji w obszarze pracy i zarządzania.

Polskie przemiany mają oczywiście również swój odcień turkusu, którego emanacją jest imponujący zapis intelektualnej pracy, którą wykonał profesora Andrzeja Blikle, matematyk z zasłużonego rodu warszawskich cukierników, zawarty w pracy „Doktryna jakości – rzecz o turkusowej samoorganizacji”. Profesor swoją fascynację ideą turkusu przełożył na praktykę własnej firmy, a następnie zgromadził niezwykle bogaty materiał, zarówno opisujący teorię takiego zarządzania, jak i praktykę dochodzenia do niego w drodze treningów biznesowych, aż po globalne i polskie przykłady jej zastosowania. Kwintesencję idei turkusu profesor Blikle zawiera w twierdzeniu, że człowiek najlepiej pracuje, gdy jest wolny, spełniony i ma poczucie, że realizuje ważną misję, zaś organizacja turkusowa to taka organizacja, w której decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie. A zatem proces budowania turkusu to przejmowanie odpowiedzialności przez ludzi i budowanie zaufania, stawianie na współpracę w zespołach w kierunku samoorganizacji. Aby taką organizację zbudować, pisze profesor Blikle, dążymy do zrealizowania trzech fundamentalnych warunków: 1) w działaniu kierujemy się wartościami, które budują nasze poczucie godności własnej — uczciwość, rzetelność, sprawiedliwość, itd.; 2) budujemy życzliwe i wspierające nas środowisko pracy oparte na szacunku, zaufaniu i partnerstwie; 3) dzięki skutecznemu działaniu całej organizacji zapewniamy dobre materialne warunki pracy, w tym satysfakcjonujące wynagrodzenie. Kluczem i początkiem tego procesu jest komunikacja. Ten niezwykle bogaty podręcznik nie tylko dokonuje syntezy teorii turkusu, ale przede wszystkim pokazuje bardzo praktyczne, wręcz na poziomie ćwiczeń, metody dochodzenia do niego, poparte zresztą osobistą ścieżką rozwojową autora oraz rozszerza je o wiele ważnych aspektów teorii organizacji i zarządzania.

W „I. Refleksje o przywództwie jutra” Jacek Santorski pisze: „Od ponad dwóch dekad obserwuję, jak w polskich organizacjach ścierają się dwa paradygmaty relacji i kultury firm – tradycyjny, zamknięty, hierarchiczny, „folwarczny”, w którym ludzie traktują się przedmiotowo, oraz otwarty, partycypacyjny, sieciowy, nastawiony na innowacje, jakość i relacje, w którym ludzie mają szanse traktować się podmiotowo. Dziś firmy można podzielić na konserwatywne i nieliczne jeszcze – nowego paradygmatu. Jednak ciekawsze wydaje się to, że te paradygmaty ścierają się i koegzystują.” Choć więc socjolodzy zamknęli już okres nazywaną transformacją po 1989 roku, to wydaje się, że w polskich organizacjach wciąż on trwa, ale – podążając za myślą Andrzeja Ledera – jest to proces o znacznie dłuższej genezie i potężniejszych, bo ukrytych, prześnionych siłach. I tak jak w dynamice rodzinnej, gdzie kolejne pokolenia mogą pogrążać się pod ciężarem nieuświadomionych transgeneracyjnych traum i ich konsekwencji lub zdecydować się stawić im czoło i podążyć do źródeł tego, co trudne, tak dzisiejsi liderzy stoją przed codziennymi decyzjami, przeważnie na operacyjnym i interpersonalnym poziomie, które składają się na wielkie pytanie o to, w jakim paradygmacie chcą budować swoje organizacje i zespoły. Bo jak piszą Mariusz Bratnicki, Monika Kulikowska-Pawlak i Kazimiera Graca w „Zdrowie organizacji jako koncepcja doskonałości”: „W kontekście zdolności dynamicznych należy podkreślić z całą mocą: zdrowie musi być stale budowane.”

Jan Lucassen w „Historia pracy” konkluduje: „W obecnej fazie historii rośnie przekonanie, że mamy nową możliwość, by zdecydować w skali kontynentalnej, a nawet globalnej, jak będzie wyglądało nasze życie zawodowe. Długa przeszłość ludzkości jasno sugeruje, ze dokonując takich wyborów, nie wolno nam tracić z oczu trzech zasad – sensu, współpracy i sprawiedliwości – które można wywieść z dziejów pracy.” Zmiana dotyczy więc rosnącego znaczenia elementu psychologicznego organizacji. I zgodnie z filozofią Jacka Santorskiego łączenia przeciwieństw w zarządzaniu – chodzi o to, aby to obok tego co mechaniczne, technologiczne, krzemowe – znalazło się w nowoczesnych organizacjach miejsce, a nawet przestrzeń do wzrostu dla tego co psychologiczne, emocjonalne, relacyjne. To jest właśnie nowy paradygmat. W metaforze zdrowej organizacji wyraża się przejaw jej żywych aspektów – systemy organizacyjne stykają się przecież z systemami biologicznymi, organicznymi i są przez nie współtworzone. To, co organiczne może być zdrowe lub chore, a to co mechaniczne – sprawne bądź uszkodzone i zepsute. Jak pisze Robert De Board w „The Psychoanalysis of Organization”: organizacje potrzebują zarówno tego, co mechaniczne i technologiczne, jak i tego, co organiczne i psychologiczne. A jeśli weźmiemy pod uwagę podstawową zasadę pracy z systemami, która mówi, że wzmacniać należy słabsze części – to aktualnym wyzwaniem dla liderów i managerów jest rozwijanie siebie oraz swoich zespołów i organizacji w obszarach zdrowia psychologicznego, czyli tego, co żywe, twórcze, emocjonalne.

Przy pisaniu tego eseju korzystałem z:

Irena Bauman, Zygmunt Bauman, Jerzy Kociatkiewicz, Monika Kostera, Zarządzanie w płynnej nowoczesności.
Andrzej Blikle, „Doktryna jakości – rzecz o turkusowej samoorganizacji”.
Robert De Board, The Psychoanalysis of Organizations.
Mariusz Bratnicki, Monika Kulikowska-Pawlak, Kazimiera Graca, Zdrowie organizacji jako koncepcja doskonałości.
Geoffrey Cain, Republika Samsunga. Azjatycki tygrys, który podbił świat technologii.
Patrick Radden Keefe, Imperium bólu. Baronowie przemysłu farmaceutycznego.
Manfred F.R. Kets de Vries, Psychodynamic Approach
W. Chan Kim W., Renee Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu. Przemiana. Sukcesy i porażki firm dokonujących przemiany błękitnego oceanu.
Joanna Kuciel-Frydryszak, Chłopki. Opowieść o naszych babkach.
Frederic Laloux, Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości.
Andrzej Leder, Prześniona rewolucja. Ćwiczenie z logiki historycznej.
Jan Lucassen, Historia pracy. Nowe dzieje ludzkości.
Paul Marcus, The Psychoanalysis of Career Choice, Job Performance, and Satisfaction: How to Flourish in the Workplace.
Frans Meulmeester, Gestalt w organizacjach.
New York Times, Workplace Wellness Programs Have Little Benefit, Study Finds.
Jacek Santorski, I. Refleksje o przywództwie jutra.
Jan Jacob Stam, Ustawienia systemowe w biznesie i organizacjach.
John Whittington, Ustawienia systemowe w coachingu.

Jeśli chcesz w praktyce obejrzeć psychodynamiczną pracę z organizacjami i poczuć, w jaki sposób podejście to przynosi realne rozwiązania – zapraszam na warsztat zdrowych organizacji.